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中国のシェア自転車大手、モバイク（2018年4月4日撮影、資料写真）。(c)CNS/侯宇〔AFPBB News〕
以前はグローバル市場における有力企業の中に多くの日本の大企業が名前を連ねていたが、最近は米国企業や中国企業に押されて後退している。その理由はなぜか。また解決策はないのか。
前回、日本が現在抱えている問題を整理した。米国や中国の成長企業に比べて社長の任期が短い点を主に指摘した（http://jbpress.ismedia.jp/articles/-/53144）。
今回はそれに続き、日本企業が抱える問題点をさらに整理し、復活させるための条件を提示したい。
3．原因2＝社長にふさわしいリーダー育成の仕組みがない
第2に、社長にふさわしい人物を育成するシステムが十分でないことである。
日本企業の多くは、生え抜きの人材から社長を選ぶことが一般的であり、社外から社長に就任するのはごく稀である。
社長の仕事は重責であり、それをきちんとこなして一定の成果を上げることは極めて難しい。
ある役員が非常に優秀な人材で、最も社長にふさわしいという評価を受けても、その人物が社長になるために必要な心構えと経験の準備ができていない段階で社長に抜擢されると就任直後に苦しむことが多い。
そうした事態を回避するには、20代後半、あるいは30代前半から将来社長にふさわしい人材をリストアップし、社長になるために必要な経験を長期間にわたって積ませる仕組みが必要である。
若いうちには本人にはそのことを知らせず、重要なポジションで経験を積ませ、社長にふさわしい能力を備えているかどうか検証を重ねる。
その過程の中で同年代の候補者の数を徐々に絞り込んでいき、一定の年齢と地位に達したところで、社長候補の一人であることを本人に伝え、明確に意識させる。
その後は将来社長になる可能性が十分あることを意識させながらさらに重責を担わせ、人材を磨いていく。
すでに一部の企業ではそうした仕組みを導入しているが、生え抜きの社員が社長に就任する日本企業では、こうした方法を採り入れてトップリーダー人材を育成していくことが、安定的に社長にふさわしい人材を輩出するうえで役立つはずである。
ただし、多くの欧米企業のように、すでに社長を経験している外部（他社）の人材をヘッドハントして社長に就任させることにより、高い能力を備えた社長を迎える方法も重要な代替策である。
