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　こんにちは、人事戦略コンサルタントの松本利明です。PwC、マーサー、アクセンチュアなどの外資系大手のコンサルティング会社などで24年以上、人事と働き方の改革を行ってくる中で「おやっ!?」と思えることが実は多く発生してきました。

　実は、世間で言われる「セオリー」の9割が間違っているのです。思ったような効果が出ないのは、計算ミスより計算式そのものが間違っているのです。うすうす、あなたも気づいているのではないでしょうか？

　今回からまた「働き方改革」のセオリーの落とし穴と、代わりの速くラクに成功するコツについて解説していきます。

全社巻き込み型アプローチは、スルーされる運命

　働き方改革を成功させるためにはどうするか。まずは、小さくても成功事例をつくり、その成功した方法を広める目的で各部署からメンバーを募り、プロジェクト化して組織横断的に普及させるというアプローチこそが王道だ、と考える人も多いでしょう。無理もありません。組織変革や働き方改革の教科書には必ずそう書いてあるのですから。

　しかし、このアプローチには2つの誤りがあります。

　1つは、全社を巻き込んで合意形成を得てから進めようとする手法です。これが成り立つのは「変革を成功させるまで時間的余裕がかなりある場合」か「右肩上がりでビジネスが成長し、改善策を現場で考える余裕がある場合」のみです。昭和の高度成長期には通用したやり方かもしれませんが、時代は変わりました。平成が終わろうとしている現在、そんなにのんびりしていられる職場はもうありません。

　複雑化し、仕事量も増え、競争が激しくなる中で業績を落とさないように必死に忙しく働いているのが今の現場。それゆえ人事が「現場でキーになる人材をアサインして欲しい」と社内に触れ回ってもおそらく現場はアサインしてくれないでしょう。優秀な人材はその部署のメインの仕事に集中してもらわざるを得ないからです。代わりに推進役としてアサインされてくるのは、メインから外れた人になります。とりあえず「〇〇代理」とか「副〇〇」という役職があれば人事も文句は言えません。

　しかし、現場は組織の長やメインの仕事を担う人の言う通りに動くもの。「〇〇代理」が「これからは仕事の進め方をこう変えていこう」と強く言っても、誰からも相手にされないのは火を見るよりも明らかです。