松下電器産業（現パナソニックホールディングス）元社長の中村邦夫氏（2005年当時、写真：ロイター／アフロ）
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販売改革こそ事業部制廃止の「最大のキモ」

　2000年から2006年まで松下電器産業（現パナソニックホールディングス）の社長を務めた中村邦夫氏が11月28日に83歳で亡くなった。

　中村氏と言えば「破壊と創造」を掲げ、1990年代に低迷していた松下電器をV字回復させたことで知られている。中でも「破壊」に関しては、パナソニック104年の歴史の中でも特筆されるほど大きな出来事だった。

　破壊の中で、多くの人が思い浮かべるのが「幸之助神話の破壊」だろう。「人を大切にする経営」や、「事業部制」など、幸之助が生み出し、その後、多くの企業が模倣した経営システムは数多い。しかしどのような経営システムでも、時代や環境の変化により変えざるを得なくなる。

　ところが中村氏が社長に就任した当時の松下電器は、1989年に幸之助が亡くなってから10年以上経っていながらも、幸之助の言葉は金科玉条であり、幸之助が定めた制度を変えることができずにいた。それが組織の硬直化につながり、業績は落ち込んだ。

　そこで中村氏は「創業者の経営理念以外に聖域なし」を掲げ、過去の遺産との決別に乗り出した。その最たるものが事業部制の廃止だった。

　事業部制は1933年に導入したもの。各事業部はそれぞれ傘下に工場と出張所を持ち、研究開発から生産販売に至るまで独立採算で担当した。つまり事業部が一つの会社として運営されることで、責任感を持たせるとともに経営判断の迅速化を目指した。

　しかし弊害として事業部間に壁ができる。松下電器では横串を刺す組織をつくるなどその解消を目指したがうまくいかない。しかも時代の変化に伴い、事業部同士の連携が必要な商品、システムが求められるようになったが、その対応にも出遅れた。

　こうした事業部制の弊害を解消するには事業部制そのものを廃止するしかない。そう考えた中村氏は、就任1年後の2001年、いくつかの事業部を束ねるドメイン制を導入、さらには事業部から販売部門を分離した。

　販売部門が事業部内にある場合、顧客の声がダイレクトに事業部に届くはずだが、販売担当者も身内の開発・製造部門の状況や苦労を知っているために忖度することもある。むしろ販売部門を独立させれば、販売成績の責任を問われるため、市場が何を求めているかを事業部に強く要求する。つまりプロダクトアウトからマーケットインへの大転換がもたらされることを期待した。この販売改革こそが、事業部制廃止の最大のキモだった。