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上司と部下が「同じ土俵」に立つ
前編で述べたように、現代の部下マネジメントが困難になってきている理由の一つに、職場のダイバーシティが進んできたことがあります。職場メンバーが多様になるほど、コミュニケーションのベースとなる共通前提は失われていきます。
以前だったら通じた話が通じない、かつてみなが持っていた常識・知識が失われている……。もともと違う個性を持つ部下と上司が、さらに「互いに考えていることがわからない」という断絶的な状況になりやすい時代です。
例えば、研修で企業側が管理職に「部下へのフィードバックが大事だ」といくら言っても、フィードバックをまったく受ける気の無いメンバーが放置されていては、問題は解決しません。管理職が「自分のフィードバックの仕方が悪いのだ」と自身を責めるだけでしょう。
スムーズな意思疎通に大事なことは、両者を「同じ土俵に立たせる」ことです。物事について「何が大切なのか」「会社はどう考えているのか」といった、認識のベースとなる意識・知識・情報を与えることです。キャッチボールで両プレイヤーのスキルや呼吸、テンポを「揃える」ことが必要なように、管理職が部下と目線や情報を合わせるには、「両者」へのトレーニングが必要です。
「リーダーシップ偏重」は先進国の多くでも見られ、リーダーシップ研究においてしばしば批判され、その代案として、リーダーについていく側の行動、つまり「フォロワーシップ」への研究がなされてきました。「フォロワーシップ・アプローチ」とはつまり、「脱・リーダーシップ偏重」なのです（図表6）。
リーダーシップを学ばせることと、リーダーシップが「発揮されること」は同じではありません。経営学者のヘンリー・ミンツバーグも、「リーダーシップにこだわればこだわるほど、好ましいリーダーシップの実例が減っていくように見える」と述べています。「管理職」をリーダーとして捉え、リーダーこそが課題を解決するべきと強調し、「やるべきこと」をアドオン（追加・拡張）すればするほど、結果として管理職はリーダーとしての役割が果たせなくなる。
研修や新しい組織課題に追われ、プレッシャーは高まりつつも、現実は降りかかる業務をなんとかするだけで手いっぱいである現在の管理職の問題を射貫いた、見事な慧眼です。＞＞【罰ゲーム化する管理職・前編】「少数で成果はすぐ出せ、パワハラは厳禁！」職場は地雷だらけでメンタル疾患急増
『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』（インターナショナル新書）
第1章【理解編】 管理職の「罰ゲーム化」とは何か
管理職の何が大変なのか
減り続けた管理職の数と賃金
順々に消えていく「期待の若手」
死に至る管理職 管理職と健康問題
「覚悟」する男性、「退避」する女性
【理論編①】 学術研究に見る管理職の役割
第2章【解析編】 管理職の何がそれほど大変なのか
負荷を上げ続けるロング・トレンド
働き方改革の「二重の矮小化」
「年功型」と「年輪型」、頭の痛い「年上部下」問題
管理職負荷の「インフレ・スパイラル」
【理論編②】 「管理監督者」と「管理職」は何が違うのか
第3章【構造編】 ここが変だよ、ニッポンの管理職
バグの発生源はどこにあるのか?
「入り口問題」――「いつの間にか管理職候補」の不思議
なぜ管理職の市場価値が下がるのか
「出口問題」――「役職定年」という落とし穴
世代闘争から世代「逃走」へ
【理論編③】 「管理職不要論」を解体する
第4章【修正編】 「罰ゲーム化」の修正法
「罰ゲーム」に対する「筋トレ発想」という罠
1 「フォロワーシップ・アプローチ」――「同じ土俵」をいかに作るか
2 「ワークシェアリング・アプローチ」――エンパワーメントとデリゲーション
3 「ネットワーク・アプローチ」――絆の「地」をいかに設計するか
4 「キャリア・アプローチ」――「健全なえこひいき」と「行ったり来たり」の組み合わせ
第5章【攻略編】 「罰ゲーム」をどう生き残るか
「会社は何もしてくれない」ときに
「アクションの過剰」を抑えるという大原則
仕事の「ものさし」を柔らかくする
「仕事のものさし」はなぜ硬くなるのか
終章 結局、管理職になるのは、「得」なのか「損」なのか
