日本企業に対する3つの行動指針

　この効率性に慣れてしまえば、もう以前の働き方には戻れないでしょう。さらに厄介なのは、ビジネスモデルの寿命が極端に短くなることです。

　かつて10年かけて起きていた産業再編が、AIの導入によって2〜3年で訪れるようになります。

　実際、海外のスタートアップはAIによって既存企業のビジネスを高速で侵食しているのです。

　まさに既存のビジネスモデルや市場を根底から破壊して作り直すディスラプター（Disruptor）です。

「対ディスラプター戦略」の書籍に即して言えば、「バリューバンパイア（Value Vampire）」になります。

　例えば、米国ではAIエージェントだけでEC店を運営するプロジェクトが急増し、1人のオーナーがAIを30体ほど稼働させて1日500件以上のサポートを捌いているケースがあると聞きます。

　この働き方が一般化すれば、人材の多さは競争力ではなくなり、むしろAIの活用度が企業価値を左右することになります。

　人を雇っていればヒューマンエラーが多くなり、それがヒューマンリスクになりかねません。

　では日本企業はどう向き合うべきでしょうか。ここで3つの行動指針を示しておきたいと思います。

　まず第1に、AIを労働力として配置するという発想への転換です。

　人材採用計画のように、AIを何人配属するのかという感覚で配置してください。

　経理に2人、営業支援に1人、法務に1人といった具合に、AIを人材として扱う視点が必要です。

　実際、私が相談に乗っている企業では、AI社員第1号という名札を作り、業務の一角を任せている例もあります。

　ユーモアのように聞こえるかもしれませんが、こうした文化的な転換が現場の意識を変えていくのです。