（写真：K illustrator Photo/Shutterstock）
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  • なぜ、企業は「売上目標」にとらわれるのか。計画には目標が必要だが、いまや売上目標が多くの企業で成長を妨げる弊害となっている。
  • 売上目標は会社から与えられたもので、組織と従業員の思考能力を奪う。自己満足に陥りやすく、市場環境の変化への対応力も損なう。
  • 連載3回目は日立製作所。特定の顧客向けだったソリューション事業から脱却し、「マスカスタマイゼーション」をどのように可能にしたのか。

（＊）本稿は『売上目標を捨てよう』（青嶋 稔、インターナショナル新書） の一部を抜粋・再編集したものです。

【連載：売上目標を捨てよう】
◎ソニーグループはなぜ、プレステ事業で「遊んだ回数」を重視するのか？販売目標で見失う事業の本質
◎リコージャパン、受注率を飛躍的に高めた「カスタマージャーニー」はどう作った？
◎日立製作所が進める「マスカスタマイゼーション」、特定顧客向けのソリューション事業から脱却した方法は？
◎サントリーはどうやって安売り競争から抜け出した？小売りと組みAI・データ活用、生活提案型マーケティングへ

　日立製作所では2016年より「Lumada」（ルマーダ）というIoT（Internet of Things／様々なモノをインターネットに接続する技術・仕組み）プラットフォーム事業を展開している。これは同社が持つ技術を駆使し、顧客のビジネス上の課題を分析・解決していくソリューション（問題解決）事業だ。

青嶋 稔（あおしま・みのる） 株式会社野村総合研究所フェロー。1988年、精密機器メーカー入社後、10年間の米国駐在などを経て2005年より野村総合研究所に参画。2012年同社初のパートナー（コンサルタントの最高位）に就任。2019年同社初のシニアパートナー、2021年4月より同社初のフェローに就任。米国公認会計士、中小企業診断士。近著に『リカーリング・シフト』（日本経済新聞出版）、『価値創造経営』（中央経済社）など。
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サービスのパターン化で複数企業の類似案件に提供可能に

　この事業で日立は、顧客に提供した自社サービスの徹底したパターン化を行い、複数の企業に提供可能な形にして、マスカスタマイゼーションを進めている。ある顧客に提案したソリューションを、一顧客に対する事例では終わらせないということだ。

　たとえば同社は、ある製造業に提案し導入された（設備や機械の不具合を察知する）予兆保全システムから、製造業に共通してみられるエッセンスを抽出し、同じ業界の複数の企業へと提供可能なものにしている。

　同社では必ず1つの案件に対して「類似のパターンがないか？」と過去の事例の探索をしているという。営業担当者やシステムエンジニアには、常に、「Lumada」で提供される事例を1社の例で終わらせることなく、複数に展開することを教育している。

　同社が「Lumada」事業を推し進めた理由の一つに、リーマン・ショック後の09年3月期に計上した連結最終損益7873億円という赤字がある。経営を立て直すため、同社は製品の提供から、顧客のプロセス改革までを担うソリューション事業へとビジネスモデルを大きく変換していったのだ。

　かつての日立では、ソリューション事業は特定の顧客向けのものとなってしまい、横展開し規模を拡大することが難しかった。そこからどのようにしてマスカスタマイゼーションを可能にしていったのか、3つのポイントに分けて見ていこう。