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電通では、2016年から2018年まで、労働環境改革が行われていた（写真：つのだよしお/アフロ）
グループ会社を含めて30年以上勤務した電通で利益率を向上させつつ、残業時間を大幅に短縮するという経験を著した『鬼時短』（東洋経済新報社）が話題になっている。
現在はコンサルタントとして企業に「時短から始める企業改革」のアドバイスをしている著者の小柳はじめさんは、以下の「3つの原則」を貫けば、劇的な「時短」の達成とともに、会社が驚くほど変わり始めると明かしている。
①時短は「社員のムダな動きをやめさせる」ことではない
②時短は「会社が社員に強いているムダをなくす」ことである
③時短は「会社から社員への最高のもてなし（リスペクト）」である
そのエッセンスをお伝えしよう。
※この記事は、『鬼時短』（東洋経済新報社）から一部抜粋・編集したものです。
（小柳 はじめ：Augmentation Bridge代表）
「ムダな業務のリストアップ指示」は最悪手！
時短への取り組みが本格化する前に、すでに改革担当の役員と実行チームがアサインされていることと思います。ここで必ずと言っていいほど、次のような意見が担当役員からあがります。
「現場に、ムダな業務をリストアップさせよう」
改革推進チームがこれを言っては、絶対にダメです。けっして言わせてはいけません。逆に、トップ自らこう発信してください。
「これまで会社がムリに押しつけてきたムダな業務を、リストアップしてわれわれに教えてください」
このトップのセリフこそが、時短改革という従来の業務を改めていくプロジェクトの成否を左右します。
時短が必要な状況になったのはすべて、会社が無関心だったのが悪い。工場と異なりオフィスのプロセス構築を、すべて現場に丸投げしてきた経営陣の責任である。その認識に立って時短改革を進めていくという姿勢を一貫させなければいけません。
ですから、「おまえたちのムダな業務リスト」をつくらせるなどは論外です。
「ムダがあるとすれば、それは会社が《現場》に押しつけてきたものだけである」
このステートメントをけっして揺るがさず、また推進事務局メンバーにも徹底してください。これこそが、鉄則「現場の『すべて』を肯定しよう」の姿勢です。
現状を肯定してしまったら、いったいどうやって時短を進めていけばいいのか？ 「はい、おっしゃるとおり、われわれにムダはありません」と開き直られたら手のつけようがないではないか？
ここで次のステップ、「現状の徹底把握」という大きな一歩を踏み出します。「あなたは何の業務のどの工程に、それぞれ何時間を使っていますか？」という調査の実施です。
このときの設問の立て方が非常に重要になります。
