EY連載：大変革時代における組織・人事マネジメントの新潮流（第9回）

　最新のデジタル技術を最大限活用してビジネスに資するサービスを提供するために、欧米のグローバル企業が人事という組織をどのような方向性に進化させようとしているのか、「HR Target Operating Model」という古くて新しいコンセプトを軸に説明します。また、HR Target Operating Modelを採用しようとする多くの日系企業にとってチャレンジとなりうる事柄について、事例をもとにご紹介します。

「HR Target Operating Model」とは

「HR Target Operating Model（HR TOM）」という用語を耳にしたことがある方は多くいらっしゃると思います。デイビッド・ウルリッチ氏（David. Ulrich, a professor at University of Michigan and a partner at the RBL Group）が20年以上前に提唱した人事組織のあり方で、人事の役割を大きく以下の3つに分類しています。

（1）HR Business Partner（HRBP）
ビジネスと人事の両方の高い知見に裏付けされた戦略的なアドバイスをビジネス部門に提供する

（2）Center of Excellence／Expertise（CoE）
人事の中でも報酬や人材開発など特定の領域で高い専門性を兼ね備え、企業としての人事制度や施策の立案を推進する

（3）HR Operation
人事データ管理から従業員への給与支払いなど、定常的な人事業務を効率よく遂行する

　既に多くの欧米先進企業がグローバルレベルでこのHR TOMにもとづいた設計の人事組織に移行しており、人事に関するプロセスやシステムの標準化・効率化・高付加価値化を進めてきています。一方で、多くの日系企業においてはコンセプトとしては理解されていても、実態としては組織がこのHR TOMに即した形になっていないというケースに陥っているのも実情です。筆者がこれまでにプロジェクトで経験した、HR TOMが十分に機能していない日系企業のケースをもとに、何に苦労しているのかを次にご説明します。

「HR TOM」の日本における浸透度合い

　日系企業でも、「HR TOM」を志向して人事の組織形態をデザインしている企業はもちろんあります。筆者の経験上、CoEやHR Operationについては比較的スムーズに移行できているように思いますが、HRBPに関してはまだ十分に機能しているとはいえない企業が多いのではないでしょうか。実はHRBPの立ち上げが難しいというのは欧米企業においても共通の課題ではあります。しかし、とりわけ日系企業において固有の難しさがあるのではないかと考えています。

　欧米企業（特にテクノロジー業界）は経営戦略として事業領域の選択と集中を繰り返して企業を成長・発展させるということが当然のこととして根付いています。一方で日系企業はM＆Aで新たに企業を買収することはあっても、文化的な背景もあって、部門ごと売却することは欧米企業ほど盛んではありません。その結果、大企業であればあるほど事業領域が多岐にわたり、親和性や共通項があまり存在しない状態でビジネスが個別に経営されているといえると思います。

　また、皆様ご存じのとおり、日系企業では人材の配置戦略として、特に若いうちは企業内のさまざまなポジションを経験させるローテーション制を採用していることが多く、スペシャリストではなくゼネラリストを育成しているとよく語られています。

　最初に述べたように、HRBPの役割を果たすにはビジネスへの高い知見を持っていることが前提となっています。しかし、事業領域が多岐にわたる中でローテーションしていくと、それぞれの事業を広く浅く経験する社員が多くなり、特定の事業に対して深い洞察をおこなうスキルを身につけられません。これが社内からHRBPの適性を持った社員を探すことが難しい理由のひとつです。

　仮にHRBPとしてアサインしても、結局は本来の「高度に戦略的なアドバイスをおこなうパートナー」という役割を果たすことなく、「ビジネスサイドに残る人事関連のオペレーション業務（定期異動に向けた発令情報のExcelとりまとめなど）」に終始しているようなケースを、筆者も数多く目にしてきました。

Future HR Target Operating Model

　日本ではなかなか根付いたとはいえない「HR TOM」ですが、欧米企業ではデジタル技術を活用してもう一歩進んだ形へと進化させようとしています。

　こちらの図はデジタルによってオペレーション能力を向上させ、ビジネスにとってより重要な領域への投資が可能になるというイメージです。HR TOMを4象限（※）で表現しており、左の「従来型のモデル（Prevalent HR Model）」ではどうしても人がサポートしきれなかった領域（逆L字の濃灰色部分）がありましたが、デジタルによってHRのケイパビリティが全体的に底上げされ（右図のL字の青色部分）、より複雑で、よりビジネスに近い立場での業務にシフトしていくということを右側の「将来モデル（Future Model）」で説明しています。

※：この図の4象限の下段では、HR Operationを労働集約的な業務を担当する「HR Service Center／Shared Service」と、ビジネスの現場に残る業務を担当する「Field HR」の2種類に分けています。

　ここでは、既存のHRビジネスの効率化の推進に寄与するデジタル技術として、主に以下のようなものがあげられています。

（I）RPA：採用候補者のパイプライン拡大・スクリーニング・面接などの調整、内定者の入社前手続き、給与や報酬関連のデータ作成、勤怠
（II）Chatbot：従業員からの問い合わせ対応
（III）Workforce Planning：フルタイム／パートタイム、外部リソースの要素を絡めた要員計画予測
（IV）Enhanced ESS／MSS：スマートフォンも含めた従業員の自立的なオペレーション
（V）On‐demand Reporting＆Dashboard：ビジネスリーダーへの各種データ提供

　おそらく、どれも聞いたことがあるようなものばかりだと思いますが、これらは既に多くの日系企業においても導入が進められています。つまり一定程度は人事業務の効率化、自動化は進んでおり、ある意味では、欧米企業同様に新しいHR TOMに進化する素地はできているといえるのではないでしょうか。