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（鈴木 文彦：大和エナジー・インフラ 投資事業第三部副部長）

　昨晩（4月7日）、緊急事態宣言が発令された。ただ、既に外出の自粛要請は出されており、わが国で新型コロナウイルス感染者が出始めた2月頃からテレワークを本格導入する事業者が増えてきた。コロナ禍は、産業革命以来の「集団で働き、消費すること」を否定し、「個で働き、消費すること」を促している。もっとも、この動きはいわゆるIT（情報技術）が出現した1990年代後半以来、徐々に、しかし確実に進んできた変革の延長線上にある。コロナ禍はIT革命以来の20年続いた生産関係と、その上部構造たる社会慣習の変革の総仕上げとして後世記憶されるようになるのではないか。

（＊）本稿で示した見解はすべて筆者個人の見解であり、筆者の所属する組織とは無関係である。

テレワークと時差出勤で変わる社内文化

　平日の外出自粛要請が出され、テレワークが本格導入されるようになった。筆者の属する大和証券グループについて言えば、テレワーク自体は以前から存在していたが、介護やがん治療との両立など条件があった。もともと新年度に全面導入予定だったが、今回のコロナ禍をきっかけに前倒しで全社員に導入されることになった。（ノートパソコンとしてもタブレット端末としても使える）２in1端末が1人1台配布され、筆者もまさに自宅で原稿を執筆している。筆者の場合は自宅の外部モニタに繋いでいるので、丸の内のオフィス環境とそれほど違いはない。

　一般的にテレワークの場合、日中の報告、連絡、相談は社内のチャットを使う。テレビ会議も可能だ。営業情報やプロジェクトはCRM（顧客管理）システムで共有できる。会社の誰が取引先の誰とどのようなやりとりをして、どのような結果になったかというレベルで情報を登録し、チーム内で閲覧する。成功事例も失敗事例も記録が残るので蓄積されれば組織のノウハウになる。いわゆるナレッジマネジメントだ。

　先日は、筆者が関わる官民連携事業にかかる定例会をビデオ会議システムで体験した。参加者は地方の現場と東京の数カ所に散らばっており、それぞれのシステム環境の違いからか、話し声が聞きづらい、途中で途切れるなど多少のトラブルはあった。やはり込み入った話をするには課題が残る。とはいえ、東京から会議に参加したのは1人や2人ではなく、その新幹線代や日当を考えれば多少の非効率には目をつむれる。聞いたわけではないが私を含め参加者はみなそう思ったのではないか。

　コロナ禍をきっかけに時差出勤を導入した事業者も多いだろう。想像するに、これによって日本の企業にありがちな「朝礼」ができなくなった。朝礼だけでなく、あらかじめ時間を決めてチームで集まることが難しくなった。部署をテレワーク班とオフィス班に分けて共倒れを防ぐ「スプリット制度」を導入するところも増えた。それまでも働き方改革の一貫で配布資料はなるべく少なく、議題を決めて、少人数でなどの会議運営の工夫を凝らしていたが、テレワークと時差出勤によって人が集まってする会議が物理的に難しくなった。