世界に拡大した金融危機が実体経済をむしばみ、1929年に匹敵する世界恐慌に発展するのではないか、という声が聞こえてきます。この機に臨んで、名だたる製造企業のトップはこぞって「不況時こそ改革の好機」と発言しています。いずれの企業にとっても、改革の重要なテーマの1つが「在庫を減らし、ムダを削ぎ、キャッシュの流れのよい筋肉質の企業に生まれ変わること」であるのは間違いないでしょう。

　しかし、その改革は決して簡単ではありません。「改革」とは文字通り「改め変えること」です。複雑なシステムとなっている企業の全部署にわたって、日々の企業活動を改め変えることです。トップが号令をかけたとしても、速やかに全社の方向を転換するのは困難です。

　かつてドルショック、オイルショックなどで大不況となるたびにトヨタは改革を進め、他企業と差をつけてきたと言われます。実際にそうした不況時に、「本流トヨタ方式」の製造現場では具体的にどう対処してきたのかを、筆者の体験をもとに紹介したいと思います。

　ポイントは以下の5つです。
（1）目標とする「あるべき姿」を明確に掲げる
（2）まず「評価指標の改革」をする
（3）むやみに経費削減をしない
（4）減産と分かったらまず在庫を減らす
（5）「寄せる・止める改善」を展開する

不況時にはリードタイム短縮に挑戦する

（1）目標とする「あるべき姿」を明確に掲げる

　本流トヨタ方式の現場改革の要諦は、「品質（Q）を確保したうえで、リードタイム（D）の短縮に挑戦する。そうすれば　収益性（C）は後からついてくる」にあります。

　好況時には生産に追われるので、挑戦目標は自ずと「与えられた人員・設備能力でいかにたくさん作るか」となります。すると、生産能力の足りないところを在庫でカバーする運営になっていき、全体でかなり多くの在庫を抱えてしまうことになります。

　生産の絶対量が多く、作れば端から売れていく状況では、多在庫の弊害は顕在化しません。ところが不況になって、生産が落ちてくると状況は一転します。

　生産の面から見ると、市場で売れる絶対量が減るばかりか、売れ筋がころころ変わる状況になります。経営から見ると売り上げが減っていき、キャッシュの流れが滞りやすくなります。

　では、そうした市場変動に対応し、キャッシュフローを確保するために、現場ではどのようなことに挑戦すべきでしょうか。それは「与えられた人員・設備能力で、いかに短いリードタイム（＝少ない在庫）で作るか」です。不況時に挑戦すべきは「リードタイム短縮」なのです。

　その際は、各社の事情に応じて具体的にどのような「構え」にするのかを明示し、全社に徹底することが肝要となります。

（2）まず「評価指標の改革」をする

　好況時は、基本的に前年度との開きが数％以内で企業業績が維持されるか、もしくは向上していきます。大多数の企業では、これを前提とした「全部原価計算による予算管理」によって各現場の利益管理を行っています。

　ところがこの会計の仕組みでは、工場は操業度を落とせば即赤字になってしまいます。一方で、在庫を持てば持つほど黒字になるという落とし穴があります。