ビジョン・ミッションを実現するSSCに向けて

　それでは、SSCのビジョン・ミッションの実現に向けて、何をすべきなのでしょうか？　まずは「SSCの業務スコープを見直す」ことから始めるべきでしょう。

　基本的にはEnd To Endでプロセス全体をSSCへ移管することをおすすめします。組織間を行ったり来たりするプロセスを極力排除し、プロセス全体の責任をSSCに移管することにより改革のオーナーシップ自体をSSCに移管することが必要でしょう。

　もちろん採用・人材育成や評価・昇格といった業務はプロセス全体をSSCに移管することは難しいでしょう。このようなプロセスはなるべく一塊にした“タスク群”をSSCに移管することにより、組織間での往来を極力減らしたプロセスとして設計することが有効です。

　同時に、「SSC内の組織・機能強化を進める」ことが必要となります。改革推進を実現するためにSSCとして具備・強化すべき機能として、大きくは「SSCマネジメント機能」と「業務改革推進機能」があります。

　これらの機能は、専門組織として業務執行の現場とは切り離した組織として設置することを推奨します。SSCマネジメント機能については、すでに取り組まれているSSCが多いとは思いますが、今後の高度化のポイントとしては、「徹底的な可視化」と「PDCAサイクルの構築・実践」があげられます。業務ボリューム・工数やミス・エラー件数など、定量化が可能な要素について可視化を行い、定量データに基づいた業務課題の抽出を行うことによって、業務改革推進機能へと連携することが可能となります。

　また、業務改革推進機能においては、現場担当者とは異なる経験・ノウハウを有する人材を登用・配置することにより、全体最適の視点から改革を推進できるような組織を構築する必要があります。本社・グループ会社から幅広く人材を探し、SSC内に配置することが望ましいですが、「図表2」に示すような経験・ノウハウを有する人材が豊富に存在しているケースは稀でしょう。人事単体で人材を探すのではなく、財務経理や総務などの他管理部門と連携すること、またIT部門とも協業しSSC運営・改革推進機能強化を図ることも有効な手立てだと考えています。

　社内人材では充足が難しい場合は、うまく外部の経験・ノウハウを活用することも一案となります。各社の状況・カルチャーも考慮しつつ、どのようにしてSSC内に業務改革経験・ノウハウを蓄積するかを、最適な具体的手段を検討すべきでしょう。

A社におけるシェアードサービス成功事例

　トップマネジメント自らが本気で取り組んだA社におけるシェアードサービスは、数少ない成功事例だということができるかもしれません。

　当時のA社では管理部門に限らず各部署に間接業務が散在しており、ほとんどの社員が企画系業務と間接業務の両方を実施している状況でした。この状況を打破し個人・組織のパフォーマンス向上を目指すため、SSCの新設を通して業務の清流化・住み分けを図る取り組みが開始されました。

　まず初めに、取り組みの本気度を示すため、社長直轄組織として「改革推進部」との名称でSSC組織を設立し、この取り組みをやり抜くことにコミットした上級役員を組織の長としてアサインしました。同時に改革には欠かせないIT部門の人材をアサインし、社内に不足するノウハウの保管として外部コンサルタントを活用して新設SSCが歩みを始めました。

　次に改革推進部への業務移管が実施されましたが、SSCへ移管できる業務を識別することはせず、「まず業務・人ごとSSCへ移管し、不都合がある業務を元部署に戻す」という考え方の下で業務移管を断行しました。もちろん一筋縄では進まないことも多々ありましたが、丁寧な対話の中で業務改革実現後の姿を共有することにより各部署の理解を得ていきました。

　ここからが業務改革本番となりますが、はじめの一歩として「徹底的な可視化」に着手しました。可視化した業務フローを、業務担当者とIT人材・外部コンサルタントがともに検証することにより、現実的な施策へと落とし込み着実に業務を変えていく、この作業をSSC内各所で実直に実行することで効果を積み重ねていきます。目に見えるプロセス・ステップの見直しだけでなく、ポリシー・ルールや承認権限のあり方などにも踏み込み、改善ではなく改革を推進しています。同時にこの検証・実行を通して、業務改革ノウハウが各業務担当者にも蓄積されていきますが、この人材を元部署に戻すことにより、SSC以外での業務改革推進にもつながります。つまり、「SSCが人材輩出組織となり、全社にそのノウハウを提供していく」という好循環ができあがりつつあるという点も、A社のSSCが成功事例であることのひとつの要素でしょう。