本連載では、Withコロナ時代における人材戦略の在り方を掘り下げていきます。影響を受けるHR領域は広大なため、毎回一つのテーマに絞り、私が実際にクライアントなどからいただいた質問に回答する形で進めます。記事の最後には、当該テーマに関して「今後に向けて議論したいテーマ」を毎回まとめますので、社内で人材戦略の論議を深めるきっかけとしてご利用いただけたら幸いです。第1回目は、「コロナショックが人事にもたらす課題」をテーマに、課題の優先順位をつけやすくするため、人間の病気に例えながら3つの人事課題を紹介していきます。

【今回の質問】

「コロナ後の世界は、これまでと一変する」、「人事も変わらなくてはいけない」というような記事やセミナーをよく目にします。確かに、そんな気がするのですが、具体的に何が影響して、どんな変化が起きるのかが、いまひとつピンときません。今後の社内での議論のためにも、今回のコロナショックが人事に与えるインパクトを教えてください。

【回答】
課題を「急性疾患」と「慢性疾患」に切り分けて考えましょう

　視点が定まらなくなる状況は、とても良く分かります。私がクライアントと話していても、今が大きな節目だということをみなさん感じられています。ただ、自社について考え始めると、何か途端に課題認識の解像度が下がり、検討が深まらなくなるようです。

　では、このコロナショックで生じる自社の課題はどのように考えれば良いのでしょうか。

　コロナショックによる課題はまず大きく3つに切りわけて整理することをお薦めします。それは「財務的なインパクトへの対応」、「コロナ後のニューノーマルへの対応」、「コロナショックによって悪化した既存の人事課題の対応」の3つです。

　これら3つは根底の部分ではもちろんつながっています。ただ一旦、話を分かりやすくするために、人の病気に例えながら、切り分けて整理します。

　財務的なインパクトやコロナ後のニューノーマルへの対応は、コロナショックによって突然必要になった、いわゆる「急性疾患」。一方で、既存の人事課題がコロナショックによって悪化したものへの対応は、長年こじらせてきた「慢性疾患」と捉えることができます。

　急性疾患には、手術を含めた思い切った対応が必須です。しかし、慢性疾患は、そもそもの生活習慣や体質改善がなされなければ、一時的に良くなったとしても、またすぐに元の状態に戻ってしまいます。

　自社の課題は、本当にコロナショックによって引き起こされたものなのか、それともコロナショックによって組織の潜在的な病気が悪化したものなのか。状態を見極め、それぞれ対応することが大切です。

課題1：財務的なインパクトへの対応

　長い休業期間やグローバルサプライチェーンの断絶、消費の落ち込みなどによって、かつてない程、業績へのダメージを受けている会社が少なくありません。このコロナショックによって、望まないリストラや早期退職の募集、給与・賞与のカットといった決断をせざるを得なかった企業も多かったのではないでしょうか。

　2020年7月の段階では、日本国内におけるコロナの第1波は一定のコントロールができたように見えます。ただ、今後、第2波、第3波が波状的に襲ってきた場合、より多くの企業が、今まで以上に要員・人件費の調整に踏み込む可能性は否めません。

　過去のバブル崩壊やリーマンショックの際にも、要員・人件費の整理は行われました。その結果として、各企業で実行施策のノウハウも蓄積されたように私は感じています。しかし、当時の教訓として忘れてはならないことが一つあるのです。それは、業績が悪化した際に行うその場しのぎの要員・人件費カット施策は、一時的な業績数字の回復は実現できても、中長期的には大きなダメージを組織に残し、成長余力を大きく削ぐということです。計画的に、考え抜いて施策を実行することは勿論ですが、その後の成長の道筋を前提に考えなければ、景気回復期に成長の波に乗れず、事業も先細りしてしまうでしょう。

　人事としては、今後の自社の業績推移に関するいくつかのシナリオを前提に、選択可能な施策と効果を早めに試算しておくべきでしょう。そのような備えがあれば、選択肢に幅ができ、最小限の要員・人件費の調整で済む段階で、経営の意志決定を促すこともできます。大量リストラしか方法がないという状態にならないために、要員・人件費の調整を先延ばしすることは、できるだけ避けたいものです。