EY連載：大変革時代における組織・人事マネジメントの新潮流（第27回）

　経営・事業からの要請を受け、さまざまな課題・取組テーマを抱え続ける人事部門において、戦略・企画およびタレントマネジメント業務への人材シフトや、業務繁忙による残業の削減などを目指して、多くの企業が人事業務のBPRに取り組んできたことでしょう。しかし改革に費やした労力と比較すると「思ったほど工数が削減できなかった」、もしくは「いつの間にか元に戻っていた」という声をよく聞きます。最近ではRPA／AIを活用したさまざまな施策を実行している企業を目にしますが、同様に効果創出に苦心しているようです。確実かつ持続的に効果を創出するためには何が必要なのか？　「HR BPRの本質」を考察していきたいと思います。

国内企業における「HR BPR」の実態と人事業務の特徴

　前回の「SSCの高度化（第26回）」でも触れた「業務改革・継続的改善」、つまり「人事業務におけるBPR」について考察していきたいと思います。

　これまで、人事業務のBPRに取り組んだことのない企業はほとんどないでしょうが、「当社のHR BPRは成功した！」と胸を張って言える企業はどれだけ存在しているでしょうか？　「取り組み前に見込んだほどの効果は創出できなかった」、「当初は徐々に工数が減っていたが、気付いたら元の姿に戻っていた」という声を多く耳にします。また最近ではRPAを活用した自動化に取り組んでいる企業も多く存在しますが、中には「規程通りに細かなロジックを組んで通勤手当申請の自動審査ロボットを導入したが、運用に時間が割けず野良ロボットになってしまった……」というような、悲痛な声も聞こえてきます。なぜ日本企業では人事業務におけるBPRに苦労しているのでしょう？　言うまでもないことだとは思いますが、あえてまず人事業務の特徴について触れておきたいと思います。

　少量多品種型の人事業務には、給与計算やそのインプットとなる勤怠・各種人事申請など全従業員が関わるプロセスが数多く存在しています。そしてその大半は決められたタイミング・サイクルや関連イベント発生時に従業員起点でプロセスが始まります。全従業員を対象として適切なタイミングでプロセスを始め・期限内に正しく処理を完了させなければならない、このようなプロセスを多く抱えていることは人事業務の大きな特徴でしょう。

　また、これらの業務は各社の人事制度・規程や社会保険などの法規程に則って運用されなければなりません。会社によっては想定しうる全てのケースをきめ細やかに規程として定義しているケースもありますし、規程には明記しきれない例外ケースもルールを明文化して運用しているケースも多く耳にします。このように全てのケースを網羅することが難しいほどの膨大なルールに則りプロセスを運用しなければならないことも、人事業務の大きな特徴でしょう。

「BPR」においてメスを入れるべき課題

　上述の人事業務の特徴も踏まえ、HR BPRの本質についてエネルギー系企業A社の事例をもとに考えていきたいと思います。

　A社ではさまざまな外部環境の変化に起因し、お客様である消費者にコスト転嫁せざるを得ない状況に直面していました。「お客様への負担を増やす前に、まず自らの身を削る努力をすべき」との経営陣からの号令の下、人事部門を含む間接部門では「お客様に直接サービスを提供するフロント部門への配置転換」を目指し、BPRに着手しました。

　プロセスとして。まずは、現行業務分析として、定量化可能な業務工数・パターン別処理件数などを徹底的に可視化し、メスを入れるべき課題とその原因を明確化しました。

　本稿では、あくまでBPRの“本質”に迫るため、これまでさまざまな文献で語られてきたペーパーレスやIT活用（RPA／AIによる自動化）についての言及は割愛しますが、A社事例で注目すべきは「人事組織構造」とパッチワーク的な追加・改善を積み重ねられてきた「複雑怪奇な制度・規程」でしょう。工数増の現象を突き詰めていくとこの2つの要素が大きく影響している構造となっていました。

　A社では「従業員サービス品質の向上」というスローガンのもと、各事業所に人事担当を配置し、直接従業員をサポートする体制を整備してきましたが、この事業所人事担当は人事のプロフェッショナルではなく、異動により一定期間のみ配置されるケースが大半で、細かな社内規程や法規程の理解が十分ではありませんでした。その結果、従業員から受ける問い合わせについても、SSCや本社人事に確認しないと正しく答えられず、多重なコミュニケーションが発生する構図となっていました。

　また、「公平な制度」を追求し例外ケースが発生するたびにきめ細かに規程を追加・修正することを繰り返してきたため、A社の人事規程は数百ページにもわたる膨大なものとなり、もはや全体を詳細に把握する人事担当は存在していないレベルにまで発展していました。通勤費や各種手当の規程を深掘り分析してみたところ、今では該当者が存在しない、もしくは、存在しても数名のみが対象となっているケースが多々残されており、このような極少ケースも含めた判断分岐を細かく確認していく作業に多くの時間を費やしていた、という状況でした。

　そして、もうひとつの複雑な規程に起因する課題として、「申請エラーの多さ」がありました。申請者である従業員・その承認者である上長がともに人事任せになっており、「規程を読んでも良くわからないから、とりあえずこれで申請しておこう。違ったら人事が指摘・修正してくれるから……」と、問い合わせやエラーへの対応にも人事担当の相当の時間が費やされていることも浮き彫りになりました。