日本的経営は“誤解”されてきた。「家族主義に代表される人を大事にする経営」と思われてきた。実際、1980年代にアメリカで行われたセミナーなどで、日本の経営者は「社員の解雇は絶対にしません」と胸を張っていたという。

　ところが、バブル経済が崩壊して経営が悪化すると、日本の経営者たちが率先してやったのが「リストラ」という名の従業員の解雇だった。そもそもリストラ（リストラクチャリング＝Restructuring）とは「事業の再構築」という意味なのだが、日本では事業の見直しは疎かにされて、「人切り」と同義語にされてしまった。「人を大事にする」など、誤解もいいところだったわけだ。

　同じような誤解が、「日本の経営は長期的戦略を重視している」というものだ。早稲田大学ファイナンス総合研究所顧問で一橋大学名誉教授の野口悠紀雄氏は、著書『日本経済　企業からの革命』（日本経済新聞社、2002年）で以下のように述べている。

　＜1980年代に『日本経済システム』が称賛されたとき、『その長所は、米国企業のように短期的情勢に影響されないことだ』といわれた。それは、事実だろう。では、日本の経営システムは、長期的情勢には反応するだろうか。90年代になって分かったのは、その答えが『ノー』だということだ。つまり、日本の企業は、短期であれ長期であれ、条件の変化に反応しないのである＞

　わたしに言わせれば、そもそも長期ビジョンがないのだから長期の条件の変化にも対応できるわけがない。いつもいつも受け身で、短期だろうが長期だろうが条件の変化にあたふたしているのが日本的経営の実態なのだ。

驚きの理由で設定されていた目標シェア

　例えば、日本の企業が取り憑かれているものに「マーケットシェア」がある。社長会見で、「○年後には△％のシェアを取りたい」といった発言が飛び出す。訊く方も訊く方なのだが、コメントに数字が入るとインパクトがあるので、どうも安易に質問してしまうのも事実である。

　「○年後のシェア△％」と言えば、長期ビジョンのように聞こえる。しかし戦略などではなく、「希望」である場合がほとんどだ。「△％くらいのシェアが取れればいいな」というわけである。