イノベーションの実現には、「価値創造（Value Creation）」と「価値獲得（Value Capture）」の両方が欠かせない。技術経営（MOT）発祥の地、MIT（マサチューセッツ工科大学）で、最初に学んだのがこの概念だ。

　ここでいう価値創造とは、素晴らしい新技術や新商品を開発することである。しかし、それだけでは、社会も企業も豊かにはならない。企業は経済価値（付加価値や利益）として価値を獲得しなくてはならない。

　例えば、日本企業では優秀な技術者が一生懸命に働き、優れた技術や商品を開発・製造しているが、企業の利益にも自分たちの給料にもあまり反映されていない。

　つまり、価値創造はできていても、価値獲得ができていないのである。企業が価値獲得をできなければ、国の税収入は限定され、社会的にも困窮することになる。

　価値獲得ができていないのは、企業が商品開発や製造にかけたコストに対して、顧客がそれ以上の対価を支払ってくれないからである。いくら優れた商品であっても、かけたコストと同等の評価しかされないのであれば、真の価値を創造したことにはならない。

価値づくりが苦手な日本企業

　私の最近の研究では、価値創造を「ものづくり」、価値獲得を「価値づくり」と呼び変えている。日本企業はものづくりが得意でも、価値づくりは苦手である。

　日本社会は、良くも悪くも、企業が大きな利益を上げることをあまり歓迎しない。しかし、利益を上げていないということは、真の価値を創造できていない場合が多い。創造した価値から税金や給料が支払われ国民の生活が豊かになる。

　国の財政が破綻しているのも、政府の使い方が悪いのが主因だが、一流の技術者を抱えた製造企業が価値獲得できていないことも大きな要因となっている。日本企業が「良いものを安く売る」ことを目指している限りは、我々の生活や国の財政は良くならないかもしれない。

　ものづくりはできていても価値づくりができていないことを象徴しているのが、日立製作所、NEC、ソニーなどの電子情報機器産業だ。ものづくりが得意な日本企業からは、新型の液晶テレビや携帯電話など次々に市場導入される。しかし、安売り合戦に陥り、価値づくりはできていない。

　では、価値づくりのためには、何が必要なのだろうか。それは、（1）企業固有の独自性の高い価値を創ること、および（2）顧客が喜んで大きな対価を支払いたくなるような価値を創ること、の2点に集約される。これらによって価格競争から抜け出ない限りは、社会貢献に通じる価値づくりはできない。

競合に真似されない独自性とは

　まず、「企業固有の独自性の高い価値」とはどういうものか。日本企業は競争が好きなのか、どの企業も似たような商品ばかりを出してくる。もちろん、企業も何とか差別化を実現しようと一生懸命に努力している。しかし、これだけ技術力が均衡している中で、機能的に他社よりも優位性を持った商品を出し続けることは不可能に近い。

　それでも、一流の日本企業であれば、確率的に時には差別化商品で成功する場合もある。だからやめられないのだろう。しかし、国際的な競争が年々厳しくなっているので、機能的な優位性を維持できる確率は下がり続けている。最も弱いプロ野球チームでも3割は勝つことを思い出してほしい。たまに成功する商品が出ても、確率が低ければ駄目なのだ。