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株式会社日本能率協会コンサルティング
常務取締役 シニア・コンサルタント
富永峰郎 氏
新型コロナウイルス対策として、テレワークを導入する企業が増えている。ただ、その実態を見ると、十分な計画がなされないまま急きょ始めた企業も多い。テレワークについては通勤時間短縮や多様な働き方実現などのメリットは指摘されるが、本来の目的である生産性向上にどの程度結び付いているかという点ではほとんど語られていない。パンデミックの終息がまだ見えない中、テレワークを『従業員満足度向上のための取り組み』から『生産性向上という経営目標達成の手段』へどう昇華させるか。特に、経営企画部門のやるべきことについて、株式会社日本能率協会コンサルティング 常務取締役 シニア・コンサルタントの富永峰郎氏に聞いた。
生産性が向上した企業としなかった企業の差はどこで生まれた？
コロナ禍によりさまざまな「ニューノーマル」が生まれつつある。テレワークの広がりもその一つだが、それに伴い、テレワーク導入のメリットやデメリットについて語られることも多くなっている。同時に、テレワークと生産性の相関性について検討すべきという声も出てきているが、この点について明確な回答を示せている企業は極めて少ない。
こうした状況について富永氏は「コロナ下での生産性の定義そのものがはっきりとしていないためです。コロナ以前と比較すると、生産性の分子も分母も大きく変わっています」と指摘する。
多くの企業ではコロナ禍により売上高が減少している。ただ、その一方で「利益については当初想定よりも改善している企業が多いのです。それは、出張など人の移動が減ったことや、これまでやっていた行事などを取りやめるなど、コストがかなり抑えられているためです。つまり、コロナ禍によりさまざまなものが見直される中、生産性についても人の生産性だけでなく、オフィスの生産性、モノの生産性なども含めて総合的に見ていく必要が出てきたわけです」
そもそもコロナ禍により半ば強制的に始まったテレワークには、生産性の向上よりも事業を何とか継続するという狙いが強く、生産性について定量的に比較するのはこれからというケースが多いわけだが、「テレワークの導入がスムーズにできたかどうか、という点では、企業によって大きな差が出ています」と富永氏は語る。
興味深いデータがある。日本能率協会コンサルティング（JMAC）が2020年6月に実施した「ポストCOVID-19に向けた研究開発部門の課題と対応」という調査だ。
「企業のR&D部門を対象にした調査ではありますが、コロナ禍による日本企業への影響を端的に示していると言えます」と富永氏。この調査では、「COVID-19感染拡大前のリモートワークの状況」について業種別に尋ねている。
「コロナ禍以前からリモートワークを実行していたと回答した企業が64.9％を占めています。自由回答で聞いた『役立った取り組み』では、『ネットワーク・Web会議ツールの整備』『在宅勤務のルールや試行』『押印などペーパーレス化』などが挙げられています。業種別に見ると、最もリモートワークが進んでいたのは医薬系企業で、80.9％が取り組みをしていました。こうした事前に準備が進んでいた企業ではコロナ禍の中でもスムーズに事業を継続できましたが、その他の企業ではかなり混乱をしたようです」
テレワークの本来の目的とその目指す先
JMACではこの調査に加え、「with /after COVID-19に向けた事業環境予測と課題実態調査」と題したアンケート調査も実施している。
『COVID-19感染拡大後、直近までの業績状況について』尋ねたところ、売上高が『対前年同期比80%～100%程度』が58.3%、『50%～80%程度』が23.6％、『50%以下』が7.1%、『事業はほぼ停止状態』が3.9%と、全体の9割以上の企業が業績にマイナス影響があると回答しています。
一方で、『リモートワークによる職場の業務全般への影響について』は、『影響はある』が47.2%と最も多かったものの、『ほとんど影響はない』と回答した企業も32.3％に達します」と富永氏は説明する。
自由記述でリモートワークを実施して「良かったこと」や「よくなる可能性があること」を尋ねたところ、「効率化につながった」という意見が最も多かったという。また、「リモート化の加速」も含めて「デジタル化の加速」への対応を進めると回答した企業も多かった。
テレワークが今後、普及することは確実だと思われるが、富永氏は「単に、コロナ禍など有事のBCP（事業継続計画）の一つとして捉えるのではなく、テレワーク本来の目的を見据え、その実現のための取り組みが必要です」と話す。
テレワークでは従業員の利便性やストレス軽減などが注目されがちだ。もちろん、こうした従業員満足度向上のための取り組みも大事だが、さらに一歩進めて、生産性向上という経営目標達成の手段へ昇華させることがより大切になる。
「例えば、働き方改革の一つのテーマとして、従業員のエンゲージメントが注目されるようになっています。多様な人たちが多様な働き方ができるような環境を整備するためには、テレワークになったときの業務の見直しや、それに合わせた評価制度の見直しによる意識改革が必要です。それによりエンゲージメントを高め、経営体質を強くしていくのです」
テレワークというと、これまでオフィスでしていた業務を自宅などの遠隔環境に置き換えるとイメージする人もいるかもしれないが、大切なのはむしろ、オフィスを前提にしない働き方を実現することだ。「ただし」と富永氏は加える。「調査では多くの企業が、テレワークではコミュニケーションの課題が生じると回答しています。社内表彰制度などを取りやめている企業が多いようですが、むしろオンラインで表彰式を行って、多くの従業員でシェアして称賛するといったことをやってもいいでしょう。コミュニケーションを図るためのイベントがこれまで以上に重要になると思います」
人事、IT、総務部門だけでは限界、経営企画部門が関与すべき
テレワークをBCPの手段、あるいは従業員満足度という観点で捉えると、総務部門や人事部門の仕事ということになりがちだ。
しかし、富永氏は「イノベーションは多様性（ダイバーシティ）から生まれます。テレワークはまさに、ダイバーシティを実現し、イノベーションを加速させるものです」と話す。
その点では、テレワークは経営と直結するものであり、部門で言えば、経営企画部門の仕事にほかならないと言えるだろう。
「ニューノーマルの時代に向けて、コストや予算など、さまざまなことを見直していく必要があります。経営企画部門が、リーダーシップを取り、組織の設計、経営会議の運用体制、外部ネットワークの付き合い方など、対策をきちんと立てていかなければなりません。総務、人事、事業部門などは個別システムになりがちなので、経営企画部門が横串を通すような、野球で言えば遊撃手的な動きができるといいでしょう」
コロナ禍により、企業はこれまで以上に変革が求められるようになっている。各企業における経営企画部門の役割も大きくなっているのではないだろうか。
「まさにその通りです。JMACでは2020年11月に、一橋大学と共同で『経営企画部門の役割』実態調査を行いました。その中で興味深かったのが、経営企画部門の人員体制は20名未満の『少数精鋭』が中心であること、また増益企業ほど経営企画の人数が少ないという結果が出たことです」と富永氏は紹介する。
経営企画部門はビジョン、中長期計画、経営方針の策定などがコア機能になるが、M&A、事業再編、新事業開発などの事業戦略の策定を担っている場合も多い。さらに昨今では、SDGs、ESG、働き方改革などにも経営企画部門が関与するようになっている。このように経営企画部門の仕事が増えているにもかかわらず、伸びている企業の経営企画部門の人数が少ない理由はどこにあるのか。
「経営企画と言いながら、社内の書類を集めたり、会議の事務局をやったりといった、ルーティン業務に追われていると、少数精鋭にはなりません。最近では、カンパニー制や事業部制など、ビジネスユニットに分かれている企業が増えています。本社の中に経営企画部門があるのですが、パフォーマンスの出ない企業の経営企画部門はなかなか、事業部門や子会社に関与できていません」
事業部門や子会社に言われるがまま、反論できない経営企画部門も少なくないというわけだが、そうした場合は、全社的な立場で関与できないため、全体最適の視点ではなく、個別最適の対症療法的な取り組みに終わりがちだ。
「経営企画部門の本来の役割は、経営トップの考え方・アジェンダを、事業部門やグループ会社に展開する中継役です。事業部門や子会社などをリスペクトしながらも、言うべきことはきちんと言い、事業部門に対して直接的支援や問題解決に関与していくことで業績に貢献するのです」
そのためには、経営企画部門と経営トップの距離が近いことが大切だ。アンケート調査では、トップ直轄もしくは役員クラスがリードする経営企画部門が半数を超えている。
ただし、テレワークなどデジタル化の推進にあたっては、ITリテラシーという点で苦手意識のある経営トップもいるだろう。
「その気があっても、経営トップにはいろいろな年代の方がいます。これまでの経験やスキルによっては、これまで会議室でできたことができない点が課題になる場合もあります。そうした部分を前向きにサポートとしてあげるのも経営企画部門の役割です」
このアンケートでは経営企画部門と経営トップの関わり方についても尋ねている。そこでは、「経営トップの考え方を方針・計画等に整理・明文化し、社内に普及浸透させる」（92%）、「経営トップが発案する具体的な戦略や特命事項を実務的に推進する」（92%）、「社内外の情報収集・課題分析を行い、経営トップに提供する」（91%）、「経営トップへの積極的な課題提起や提案をおこなう」（86%）、「経営トップが自ら動きやすいように日常的な段取りやフォローをする」（82%）と、いずれも高い割合になっている（いずれも、「あてはまる」「ややあてはまる」と回答した人の合計）。
こうした点からも経営企画部門が、受け身ではなく、積極的に経営トップと関わろうとしていることが強くうかがえる。急速に広がるテレワークの実装をBCPとは違う観点で捉え、多様性から生まれるイノベーションの土壌づくり、あるいは生産性向上への布石として設定し直し、経営指標への好影響という観点で結び付けてあげることで経営トップ、経営層と事業部間との意識共有を図っていくためにも、経営企画部門の存在意義がますます高まりつつあるといえるわけだ。
