日本IBM代表取締役社長山口明夫氏に聞く マネジャーはなぜ社員評価で「前任者との比較」をしないのか

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　人的資本経営、女性活躍推進・ダイバーシティ推進は、経営者にとって喫緊に対応すべき課題だが、日本では近年なぜここまで女性活躍がクローズアップされるようになってきたのだろうか。そしてこうした取り組みは、企業にとってどのような価値を生み出すのか。本連載では『女性活躍から始める人的資本経営　多様性を活かす組織マネジメント』（堀江敦子著／日本能率協会マネジメントセンター）から、内容の一部を抜粋・再編集。女性活躍やダイバーシティと経営戦略をどのように紐づけ、取り組んでいくべきか、先進企業の経営層と著者との対談からヒントを探る。

　第2回では、第1回に引き続き日本IBMの事例を紹介。相対評価を廃止し、それぞれの社員個人にフォーカスする評価制度を作った狙いをトップに聞く。

■ 管理職のマネジメントのバイアスを無くし、評価を変革

『女性活躍から始める人的資本経営』（日本能率協会マネジメントセンター）

堀江：また女性管理職パイプラインを作成する上で重要な、上司のバイアスについても解消する取組みとして、思い切った人事もされてこられました。営業の第一線に立つ役員は、従来男性が務めてきたポジションでしたが、そこに女性を任命。社長自らが、「サポートが大事、皆で温かい空気をつくるんだ」と発信することでポジティブに捉えてサポートする流れになったとのこと。

山口：たとえば、育休から復帰した女性に、男性のマネジメントが「すごく重要なポジションに空きができたからやってみないか」と声をかけたところ、女性は「子どもがいるので」と答えた。マネジメントの次の答えは「そうだよねぇ」でした。話はそれで終わってしまいます。でも後からその女性に話を聞くと、その女性は「僕もサポートするから」という答えが欲しかったと。その思いは、マネジメント側はなかなか、わからないんです。

堀江：まさにそのケースでワークをすることがありまして、男性のマネジメントの方に、「3回背中を押してください」と伝えているんです。3回「大丈夫だから」と言われて、初めて女性はチャレンジできる。

山口：それは、男性女性関係ないと思います。割合は少し下がったとしても、男性の中にも、本当はやってみたいと思うけれど、失敗した時のリスクを考えて「いやちょっと」ってなってしまう。

　そこで、「自分たちが責任持ってサポートするから」と言ったら「わかりました」となることもある。これは、人と人とのコミュニケーションですよね。選択できるから、しなければと思う時に、前に進む力が日本人は弱いと感じます。

堀江：本当にそうですよね。どの人にも背中を押してくれる存在がすごく重要だと思います。役員の方々、マネジャーの方々に、部下の背中を押すときにやってもらっていることはありますか。

山口：いろいろな人に新しいポジションをお願いするときに、「私はあんなふうにできない」という人がいます。マネジメントには、そういう時に、「前の人と同じことをその人に期待するのはやめてくれ」と伝えています。

　例えば、事業部長を打診したときに「私、あんなに頻繁に出張したり接待して、なんてできません」と言われたら、「そんなことを求めていないから」という感覚をちゃんと話してくださいと伝えています。

「あなたはあなたのやり方で頑張ってやって、新しいスタイルを確立すればいい。あなたにしかできないことがある。それぞれみな違う」ということを伝えてほしいと。男性女性の違いだけでなく、人はライフサイクルの中で、ものすごく頑張って仕事ができる時期もあれば、できない時期もあるわけです。

堀江：マネジメント側にとっては前任者を基準にしたほうが評価が楽ですが、そうはしないということですね。多様な人材をマネジメントしていく上で、評価制度を変えられたりしましたか。