「グローバルワーク」「ニコアンド」「ローリーズファーム」「スタディオクリップ」などのブランドを手掛けるファッション企業がアダストリアだ
国内アパレル専門店でファーストリテイリング（2兆7665億円／2023年8月期）、しまむら（6350億円／2024年2月期）に次ぐ売上高第3位につけるアダストリア。創業70年の節目を迎えた2024年2月期に売上高2755億円、営業利益180億円と、ともに過去最高を達成し、株価も1年間で57％上昇するなどマーケットからも耳目を集めている。中期経営計画で掲げた最終年度2026年2月期の売上目標も、当初予定の2800億円を3100億円へと上方修正。目覚ましい勢いを見せる同社の成長戦略と最新の業績、注目施策と強化すべき課題を解説する。
〈戦略〉顧客層の拡大と提供価値の拡張を目指す4つの成長戦略
アダストリアという社名にはピンとこなくても、「グローバルワーク」「ニコアンド」「ローリーズファーム」「スタディオクリップ」などのブランドを手掛けるファッション企業といえば、「知っている」あるいは「買い物をしたことがある」という人はかなりいるだろう。
アパレル・繊維業界紙『繊研新聞』の「就職意識調査」（対象は全国ファッション専門学校生約1100人）では、「注目している企業」で2年連続1位となり（2位のファーストリテイリングと2020年からトップの座を競っている）、「就職したい企業」では2023年に1位、2024年も2位にランクインする（1位はマークスタイラー）など、名実ともに業界を代表する企業になっている。
そのアダストリアの戦略を理解するには、これまで同社が行ってきた4度の「チェンジ」の歴史を知る必要がある。
アダストリアの創業は1953年、茨城県水戸市に紳士服を扱う福田屋洋服店を設立したことに始まる。1973年にはジーンズカジュアル店をスタート（第1のチェンジ）。
1982年には後に社名にもなるジーンズカジュアルストア「ポイント」の1号店を出店し、1984年にチェーン展開を開始した（第2のチェンジ）。
その後、1992年には女性向けカジュアルストア「ローリーズファーム」の出店を開始。当初は他社から商品を仕入れていたが、1997年からはメーカーの企画力などを借りながらオリジナル商品を製造販売するSPA（製造小売業）型の商品調達に着手した（第3のチェンジ）。
そして、1990年代後半から2000年代にかけて、ショッピングセンターや都心のファッションビルなどの開発ラッシュに合わせて出店を強化して店舗網を拡充。2010年に「チェンジ宣言」をして社内の企画・開発体制を拡充しつつ、本格的にSPAに舵を切った（第4のチェンジ）。
2013年には木村治社長が率いていたトリニティアーツなどと経営統合。それにより、ブランドや人材の多様化が大きく進むことになる。
こうした歴史の結果、アダストリアは「マルチブランド戦略」を取り、30以上のブランドを擁する点が大きな特徴となった（「ユニクロ」が売上高の84％を占めるファーストリテイリングや「ファッションセンターしまむら」が売上高の75％を占めるしまむらとの大きな違い）。
これには「細分化する顧客の好みやライフスタイルに対応し、特定の顧客層に強く支持されるファッションブランドを複数持つことで、幅広い顧客から強い支持を獲得する」狙いがあるが、同時に売上高が大きい4つの基幹ブランドを有している点（「グローバルワーク」が500億円超、「ニコアンド」「ローリーズファーム」「スタディオクリップ」が200億～300億円）が、同社の大きな強みとなっている。
これにより、素材開発や生産、物流などのリソースの共有化、マルチブランドのノウハウの蓄積・活用ができると同時に、基幹4ブランドで稼ぎ出す安定的な収益を基にデジタルや人材などに積極的に投資し、さらなる成長の原動力につなげることができる。
そのアダストリアが今「第5のチェンジ」として取り組もうとしているのが、「小売業からプラットフォーマーへの転換」だ。
目指す企業の姿は、外部企業やお客との関係を一層強める「グッドコミュニティ共創カンパニー」。これまで培ってきたマルチブランドを手掛ける力を生かして、後述するECのオープン化やBtoBビジネス、M&Aなどの受け皿企業となるべく、プラットフォーム化を進めている。
アダストリアは中期経営計画で「お客さまの拡張と、提供価値の拡張を目指して、大きく4つの成長戦略で進めている」（木村治社長）が、その4つの戦略とは、「マルチブランド・マルチカテゴリーの進化」と、「デジタルの顧客接点とサービスの拡大」、海外事業での「グローカル」戦略、そして「新規事業」。
これらは同社のプラットフォーム化構想と密接につながっている。
