UladzimirZuyeu / Shutterstock.com事業と組織は表裏一体である。
組織変革に苦慮する企業は少なくない。だが、組織刷新に着手して6年で売上を約2倍、労働生産性を約3倍にした企業が存在する。遊技事業を中軸とする中堅企業メッセだ。2021年から3年連続で「ベストモチベーションカンパニーアワード」で日本一を獲得し、現在は事業多角化を推進する。同社はいかに「組織のトランスフォーメーション（X）」を成功させたのか。本連載では、『組織X 「エンゲージメント」日本一3連覇企業が語る、24のメソッド✕事例』（宮本茂、白木俊行著／プレジデント社）から、内容の一部を抜粋・再編集。「普通の人が最高の組織をつくる」ための実践的方法論を紹介する。
第5回は、「経営の4P」の2番目「Positioning（戦略策定）」のポイントを詳述する。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 「普通の会社」がなぜ、「エンゲージメント日本一」3連覇を達成できたのか？
■第2回 誰でもできる組織変革のフレームワーク「経営の4P」とは
■第3回 何のために経営しているのか？ 社員が働く意味を見出すための「Philosophyの3原則」とは？
■第4回 何のために会社をつくったのか？ 新生メッセの「あるべき姿」を導き出した「ロールスイッチ」の思考とは？
■第5回 事業と組織は表裏一体、最高の組織づくりに不可欠な事業戦略はどう策定する？（本稿）
■第6回 メッセはなぜ、東京の「中央線沿線」に店舗を集中させたのか？
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Positioning（戦略策定）の原則
『組織X 「エンゲージメント」日本一3連覇企業が語る、24のメソット×事例』（プレジデント社）
本章ではPositioning（戦略策定）に関して、お話ししていきます。これは事業戦略を明確化し、勝ち筋を明らかにすることにつながります。「なぜ組織について書かれた本で、事業戦略に触れるのか」を、まずは説明しましょう。
それはLM（リンクアンドモチベーション）でよく使われる、「事業と組織はコインの表裏」という言葉に集約されています。すなわち、事業と組織は互いに影響を与え合う関係にあり、どちらかが疎かになるとバランスを欠いてしまうということです。詳しくは、この後のPart.2で述べますが、メッセがエンゲージメント日本一3連覇を取った要因には、実は事業成長が大きく関わっていたと考えています。
「事業成長を優先し、組織が軽視され、結果として組織崩壊が起きる」というケースは、いわゆる売上至上主義、利益至上主義の会社によく見られる現象です。しかし、組織開発ばかりが熱心になされ、事業が優先されないという逆の場合も往々にして起こります。これもまた、大きな問題でしょう。なぜなら、「お客さまを見ずに、社員ばかり見ている」ということになるからです。
そうなってしまうと、顧客を蔑ろにしていることは当然、お客さまにも伝わります。これは事業の停滞につながり、その結果、組織が縮小していくのです。だからこそ、最高の組織をつくるためには、コインの表裏となる最高の事業も必要となります。ただし、本書は事業戦略の専門書ではないため、詳細はそちらに譲り、「最高の組織づくりのために、押さえるべきポイント」に絞ってお伝えしましょう。
事業戦略を策定するフレームとしては、もっとも普及している「3C分析」（Company：自社、Competitor：競合、Customer：顧客）を用います。有名なフレームワークですが、意外と「3C分析の目的」について、明快に語れる方は多くありません。端的にいうと、競合よりも「優位な違い（差別性）」をつくり、自社ならではの「らしさ（独自性）」を活かして、お客さまから「選ばれる理由（顧客価値）」を明確化することです。これによって、PhilosophyやPerformanceとのつながりがはっきりし、より的確な事業方針や組織方針を打ち出すことが可能となります。では、ポイントと具体例を見ていきましょう。
