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　国際情勢の緊迫化、サプライチェーンの混乱、原材料費や人件費の高騰、サステナビリティへの関心の高まり――。調達を巡る環境が複雑化する中、日本企業の多くが調達機能の重要度を十分に認識せず、理解のギャップが拡大している。その溝を埋め、環境変化に適合した調達機能へとアップグレードすることは喫緊の課題と言っていい。本連載では、『BCG流 調達戦略　経営アジェンダとしての改革手法』（ボストン コンサルティング グループ 調達チーム編／日経BP）から内容の一部を抜粋・再編集し、調達機能のあるべき姿と機能向上に向けた取り組みを解説する。

　第4回は、調達人材を適切に育成・供給できない日本企業の問題点を明らかにする。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　インテル、IBM、ファイザーほか製薬大手は、なぜサプライチェーンに大規模投資を行うのか？
■第2回　最安値が正義ではない、調達部門が直面しやすい「トレードオフ」の3つのパターンとは？
■第3回　アマゾンは、いかにして調達における「競争優位性」を築き上げたのか？
■第4回　調達業務が高度化する中、日本企業はなぜ専門人材の供給・育成に注力しないのか？（本稿）
■第5回　CPO（最高調達責任者）設置を基点とした、調達の「経営アジェンダ化」と「ガバナンス構築」のポイントとは？
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■ 人・スキルの課題――必要な人材が配置されず、 スキルを伸ばせる環境にない

『BCG流　調達戦略　経営アジェンダとしての改革手法』（日経BP）

　環境変化を受けて調達業務の高度化が進む中、調達部門を支える人材にはこれまで以上に多様なスキルが求められている。しかし、それを支える人材の供給・育成がないがしろにされている企業も多い。

● エリートのキャリアパスから外れている

　重要部門とみなされない結果として、人材の配置や育成にも影響が及ぶ。例えば、ある大手エネルギー企業の調達部門は、短期間での異動が人事慣習となっているため、カテゴリー戦略やソーシングに長けた人材が育っていないという。また、ある大手製薬会社では、ジョブローテーション制度により最長でも5年程度で他部署へ異動することが通例となっていた。

　ジョブローテーションでは、主にバックオフィス（間接部門）を中心に配置され、調達依頼を出すフロントオフィスを経験することはほとんどない。

　所轄部門の事情がわかっていれば調達上のアドバイスをしやすくなるが、お互いの仕事について理解を深める機会はほとんどない。また、不利な状況で交渉に臨むため、十分な成果を上げられない。すると、インパクトを出せないのに、手続きの手間だけかかる機能として他部門から認識され、社内でますます軽視される。

　他部門から業務の下請け先のように扱われ、単純作業ばかりでは、担当者のモチベーションは上がるはずがない。調達部門はスキルアップやキャリアアップに役立たないとみなされ、エリート人材がぜひ経験したいと手を挙げることもない。それどころか、他部門で好成績を出せなかった人を集めた傍流と見られている企業すらある。こうして、ますます士気の低い組織となり、担当者は不満を溜め込んでいく。

● 専門性を磨く機会が少ない

　調達部門が上流工程に絡めない要因はいろいろあるが、専門性に対する期待の低さは根深い問題といえる。最終局面での価格交渉や、検収などの事務作業ばかり担当していては付加価値は出せないし、専門性も身に付かないだろう。

　一方、調達を重要部門と位置づけている企業では趣がかなり異なる。例えば、自社で内製するか、外部から調達するかは、採算性、自社のケイパビリティ、競争優位性を左右する重要な意思決定事項だ。