過剰在庫の真因は需要予測の精度にあらず、元オムロンCFO日戸興史氏が解説するサプライチェーン改革の重要メソッド

元オムロン取締役執行役員専務CFO 兼 グローバル戦略本部長（現ワコールホールディングス社外取締役／日本CFO協会理事）の日戸興史氏（撮影：今祥雄）
写真提供：ダイヤモンド社（『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット著／三本木 亮訳／稲垣 公夫解説）

　家庭用の血圧計や電子体温計、医療機関向けの動脈硬化測定装置などを中心に健康機器、医療機器の開発・販売をグローバルに展開するオムロンヘルスケア。2010年当時に同社の経営統轄本部長として運営構造改革を主導し、事業の飛躍的な成長と高収益化の実現につなげた元オムロン取締役専務執行役員CFO兼グローバル戦略本部長の日戸興史氏が、改革の切り札として活用したのが「TOC（Theory Of Constraints、制約理論）」と呼ばれるマネジメント理論だ。

　第3回では、TOCが掲げるサプライチェーン改革のメソッドである「MTA（需要連動後補充生産）」について、オムロンヘルスケアの事例も踏まえてポイントを解説する。

「市場の制約」の克服に欠かせないサプライチェーン改革

日戸 興史／元オムロン取締役執行役員専務CFO 兼 グローバル戦略本部長（現ワコールホールディングス社外取締役／日本CFO協会理事）

1983年立石電機（現オムロン）入社。エンジニア、技術企画を担当。1996年から４年間シリコンバレー駐在。2006年オムロンヘルスケア経営統括部長、2014年オムロン取締役執行役員常務、2017年CFO就任。2023年6月 退任。現在は、個人事業主として各種経営アドバイスを行うとともに、ワコールホールディングス社外取締役、日本CFO協会理事。

　世の中にはさまざまな経営理論やビジネスメソッドがありますが、TOC（制約理論）の大きな特徴は、課題解決のヒントを教えてくれるだけでなく、実際に自社が直面する課題をどのように捉えればよいか、社内で対策を実行するにはどんな手順で取り組むべきか、具体的なメソッドを数学の公式のように提示していることです。そのためどんな業種の企業でも導入しやすいのだと思います。

　たくさんの公式があり、この連載で全てを解説できないので、オムロンヘルスケアにおいて特に大きな成果を生み出したものを紹介します。今回取り上げるのは、「MTA（Make-to-Availability：需要連動後補充生産）」です。

　第1回でお話ししたように、多くの製造業が直面している課題に「市場の制約」があります。先進国を中心に、あらゆる商品分野の市場が成熟していますから、その中でより多くの消費者に選んでもらい、いかにシェアを高められるかが問われています。

　市場を切り開くような商品の開発に取り組むのは大切ですが、もう一つ重要なのが、既存の定番商品の機会損失をできる限りなくし、収益を最大化していくことです。

　例えば、お店に行って、欲しかった商品がないとがっかりしますね。諦めて他社の競合商品を買うかもしれない。メーカーとしてはその瞬間に選ばれるチャンスを逃しているわけです。

　ネット通販でも、あるいはBtoBビジネスでも同じです。この事態を避けるためには、「お客さまが欲しい時に、欲しいものが、欲しい場所で、欲しい量だけ買える」という状態を実現することが有効です。トヨタ自動車が生産工程で取り入れているジャストインタイム方式を、流通レベルまで含めて実践するというイメージです。可能な限り短いリードタイムで商品を供給することが、市場の制約の下では重要になります。