元オムロン取締役執行役員専務CFO 兼 グローバル戦略本部長（現ワコールホールディングス社外取締役／日本CFO協会理事）写真提供：ダイヤモンド社（『ザ・ゴール』エリヤフ・ゴールドラット著／三本木 亮訳／稲垣 公夫解説） 撮影：今祥雄
家庭用の血圧計や電子体温計、医療機関向けの動脈硬化測定装置などを中心に健康機器、医療機器の開発・販売をグローバルに展開するオムロンヘルスケア。2010年当時に同社の経営統轄本部長として運営構造改革を主導し、事業の飛躍的な成長と高収益化の実現につなげた元オムロン取締役専務執行役員CFO 兼 グローバル戦略本部長の日戸興史氏が、改革の切り札として活用したのが「TOC（Theory Of Constraints、制約理論）」と呼ばれるマネジメント理論だ。
第4回では、TOCが提唱する全体最適のプロジェクトマネジメントの手法「CCPM（Critical Chain Project Management：クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント）」について解説する。
＜連載ラインアップ＞
■第1回 元オムロンCFO日戸興史氏が解説、世界的ベストセラー『ザ・ゴール』のTOCがなぜ経営改革に効いたのか
■第2回 元オムロンCFO日戸興史氏が語る、TOC（制約理論）でリードタイムを5分の１に短縮できた理由
■第3回 過剰在庫の真因は需要予測の精度にあらず、元オムロンCFO日戸興史氏が解説するサプライチェーン改革の重要メソッド
■第4回 「開発期間」と「品質」をどう両立させる？ 元オムロンCFO日戸興史氏が解説する全体最適のマネジメント手法「CCPM」（本稿）
＜フォロー機能のご案内＞
●無料会員に登録すれば、本ページの右上にあるフォローボタンから、シリーズ「専門メディアに聞く 業界潮流」をフォローできます。
●フォローしたシリーズの記事は、マイページから簡単に確認できるようになります。
●会員登録（無料）はこちらから
「開発効率」と「品質向上」の両立を実現するCCPM
日戸 興史／元オムロン取締役執行役員専務CFO 兼 グローバル戦略本部長（現ワコールホールディングス社外取締役／日本CFO協会理事）1983年立石電機（現オムロン）入社。エンジニア、技術企画を担当。1996年から４年間シリコンバレー駐在。2006年オムロンヘルスケア経営統括部長、2014年オムロン取締役執行役員常務、2017年CFO就任。2023年6月 退任。現在は、個人事業主として各種経営アドバイスを行うとともに、ワコールホールディングス社外取締役、日本CFO協会理事。
今回ご紹介するのは、MTA（Make-to-Availability：需要連動後補充生産）と並ぶTOCの代表的なメソッドである「CCPM（Critical Chain Project Management：クリティカルチェーンプロジェクトマネジメント）」です。
開発部門にとって、「開発効率向上」と「品質の改善」は永遠かつ最大の課題だと思います。2010年頃のオムロンヘルスケアも、中国など新興国企業との価格競争に勝ち残り、デジタル化の波に対応して「スマート血圧計」のようなハードとソフトを連動させた新製品を打ち出していくために、開発体制の効率化は重要な課題でした。
そこで私たちも、開発における無駄を徹底的に省いて開発期間を短縮化しようと考えました。しかし、開発現場の実情を把握しないまま効率化を図ろうとすると、必要なプロセスまでが抜け落ち、品質の低下を招く恐れがあります。
結局、「開発期間か？ それとも品質か？」という二者択一を現場に迫るような施策を実施しても、絶対にうまくいかないと気付きました。何かを犠牲にすることなく、開発プロセス全体で効率化できる部分を見つけていくには、TOCが掲げる「全体最適」の視点が欠かせないのです。
もう一つ陥りがちなのが、「コア社員のマルチタスク化」です。マルチタスクほど、私たちの生産性を阻害する要因はありません（第1回参照）。しかし現実には、業務のコアになるような社員ほど、複数の案件を同時に抱えていたり、本業以外に頼まれ事があったりして、仕事が集中しがちです。
ここにマルチタスクが発生します。オムロンヘルスケアでも、社内のソフトウエア担当者を集めてチームを新設し、ソフトウエアの品質改善活動を取り入れましたが、担当者はみな兼任だったので業務負荷が増えて、このプロジェクトも行き詰まってしまいました。
