写真提供：共同通信社

　バブル崩壊（1990年代初め）、リーマンショック（2008年）、コロナショック（2020年）など経済的な危機に見舞われるたびに大きく成長してきたアイリスオーヤマ。その秘訣について、同社の大山健太郎会長は「ピンチをチャンスに変える経営」ではなく、「ピンチが必ずチャンスになる経営」の結果と説く。同氏の著書『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』（日経BP）では、「経常利益の50％を毎年投資に回す」「新製品比率50％に設定」といった独自のKPIとともに、会社を変える「15の選択」を提示している。本連載では、同書の内容の一部を抜粋・再編集して紹介する。　

　第5回は、組織の活性力を保つための仕組みについて解説する。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　アイリスオーヤマの“憲法第1条”「利益を出せる仕組みこそ重要」はなぜ生まれたか
■第2回　業界の定説に反したアイリスオーヤマの「農作業用の半透明タンク」が大ヒットした理由とは
■第3回　「経常利益の50％を毎年投資に回す」アイリスオーヤマの深謀遠慮
■第4回　アイリスオーヤマの強さの源泉「プレゼン会議」はどのように行われているのか
■第5回　組織を腐らせる「ヌシ」を生まないために、アイリスオーヤマが構築した独自の仕組みとは（本稿）
■第6回　ニューノーマル時代の勝ち残りに直結する、アイリスオーヤマの5つの企業理念とは
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『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』（日本経済新聞社）

　情報格差を少なくするためには、組織にも工夫が必要です。アイリスの組織は、家電、ホーム（収納インテリア・ハウスウエア）などの事業部組織と、商品開発、応用研究、生産技術などの機能別組織を併用しています。例えば、「家電事業部の商品開発担当」という名刺を社員が持ちます。これ自体はよくある組織の形だと思います。面白い点は、アイリスには管理職はいますが、管理だけをしている人は一人もいないことです。

管理だけをする管理職はいない

　一般に、組織がある程度の規模以上になると、管理する人と現場で動く人に分かれます。開発部門でいえば、基礎研究、研究開発、設計・デザインなどの担当に分かれ、各部門には管理業務しかしない部課長がいて、そして、開発全体の組織を束ねる管理職がまた別にいるということが多い。

　アイリスの場合も部門を束ねる管理職はいますが、管理職全員が現場に携わっています。開発は全部門が併走しながら進みますが、製品ごとに開発部門の責任者が決まり、他部門のスタッフが彼をフォローします。その「責任者」「他部門のスタッフ」の中に、管理職も入って一緒に進めます。

　組織が大きくなってくると、どうしても部門ごとに動きがバラバラになってしまって、アイデンティティー（同一性）が取りにくいものです。しかしアイリスでは、プレゼン会議やICジャーナルなど、規模が大きくなっても管理職を含む一人ひとりの社員が、ユーザーインの開発に関わる「仕組み」を整えることで、同じ意識を共有しているのです。