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　世界最大級の日用消費財メーカーP&Gの元CEOA・G・ラフリー氏は、「Thinkers50」に選ばれた戦略顧問のロジャー・L・マーティン氏とともに、10年間で売り上げを2倍に、利益を4倍に、市場価値を1000億ドル以上向上させた。本連載では、戦略とは何か、どう立て、どう実行に移せばよいかについて余すところなく語りつくした『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング）より、内容の一部を抜粋・再編集。ファブリーズ、パンパースといった象徴的なブランドで、同社が繰り返し勝利してきた秘訣を明らかにする。

　第4回目は、戦略を定義するために重要な「5つの問い」のうち、２つ目の「どこで戦うか？」、3つ目の「どうやって勝つか？」について詳しく解説する。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回　業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回　P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回　強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？（本稿）
■第5回　P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？
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どこで戦うか（戦場選択）

『P&G式「勝ために戦う」戦略』（パンローリング）
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　続く二つの問いは、どこで戦うかと、どうやって戦うかだ。

　これら二つの選択は、互いに緊密に結びついており、戦略のまさに中核を成すもので、戦略立案上の最も重要な問いである。勝利のアスピレーションは、社の活動範囲を大胆に規定する。そして戦場と戦法の選択は、組織の具体的な活動を規定する。

　つまりアスピレーションを達成するために何を、どこで、どうやってするのか、である。

　戦場とは、競争の場を絞り込む一連の選択を意味している。どの市場で？ どんな消費者をめぐって？ どんな流通チャネルで？ どんな商品カテゴリーで？ そして業界のどんな垂直的段階で？ などである。

　この一連の問いが重要である。どんな会社も、全ての人にとっての全てのものにはなれず、だからどの戦場を選べば最も確実に勝てそうかを理解しなければならない。それは狭くも広くもできる。

　複数の人口動態的属性（一八歳から二四歳までの男性、中年の都会人、有職主婦など）や地域（地元、全国、世界、先進国、ブラジルや中国のような新興国）を対象にすることもできる。

　複数のサービス、製品ライン、カテゴリーで競争することもできる。様々なチャネル（消費者直販、オンライン、量販店、食料品店、百貨店）で戦うこともできる。

　業界の上流、下流、あるいはそれらを統合した領域で戦うこともできる。こうした選択がなべて、社にとっての戦略的戦場を意味する。

　オレイは二つの明確な戦場選択をした。小売産業をパートナーにして、量販店、ディスカウントストア、ドラッグストア、食料品店に、新たなマスステージ市場を作り出してプレステージ・ブランドと競争し、アンチエイジングのスキンケア商品への入り口という成長市場を切り開くことである。

　他にも様々な戦場の選択肢（例えばプレステージ・チャネルに入ること、百貨店や専門店で売ることなど）が考えられたが、オレイの戦場選択は、P&G全体の戦場選択や能力に沿っていなければならなかった。

　P&Gは総じて、消費者がこだわりを持ち、製品体験や効能を気にしている製品カテゴリーに強い。しっかりと確立したレジメンの一環として日常的に使用して、強い効能を約束するブランドに強みを持っていた。

　さらに最良の消費者層を持つことや、また共通の大きな価値を生み出せる小売店で売られるブランドも強みだった。だからオレイのチームは、P&Gの選択と能力を念頭に、どこで戦うかを選択した。