P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは

　世界最大級の日用消費財メーカーP&Gの元CEOA・G・ラフリー氏は、「Thinkers50」に選ばれた戦略顧問のロジャー・L・マーティン氏とともに、10年間で売り上げを2倍に、利益を4倍に、市場価値を1000億ドル以上向上させた。本連載では、戦略とは何か、どう立て、どう実行に移せばよいかについて余すところなく語りつくした『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング）より、内容の一部を抜粋・再編集。ファブリーズ、パンパースといった象徴的なブランドで、同社が繰り返し勝利してきた秘訣を明らかにする。

　第3回目は、低迷していたスキンケア・ブランド「オレイ」の再生やP&Gの競争優位性のカギとなった「戦略の定義」について解説する。

戦略とは何か（また、何ではないのか）

　オレイは、多くの企業が苦しむ戦略的問題を抱えていた。

　低迷するブランド、消費者のエイジング（加齢）、競争力のない商品、強い競争相手、そして誤った方向性などである。では、非常に多くの商品やブランドが失敗する市場で、オレイはなぜ華々しい成功を収めることができたのか？

　オレイ関係者は、仕事への取り組み、決意、大胆さ、運などの点で、他の人々と変わるところはなかった。だが彼らは、戦略を明快かつ明確に定義しており、そのおかげで各人が明確かつ難しい選択を下すことができた。それが違いを生んだのだ。

　戦略は謎めいても見えるが、実はすんなりと定義できる。それは勝つための一連の選択である。もう一度言う。一貫性ある選択の積み重ねが、業界内の独特のポジションと競争相手への持続的な優位性、より優れた価値を持たせてくれるのだ。具体的には、戦略とは次の五つの相関する問いへの答えである。

①どんな勝利を望んでいるのか？
　組織の目的、動機となるアスピレーション（憧れ）。

②どこで戦うか？
　アスピレーションを達成する戦場。

③どうやって勝つか？
　選択した戦場で勝つための方法。

④どんな能力が必要か？
　選択した勝つための方法を達成するために必要な一連の能力とその構成。

⑤どんな経営システムが必要か？
　能力を実現し、選択を支援するシステムと手段。

　こうした選択やそれらの関係は、補強し合うカスケード（滝）状と思えばいい。

　上位の滝が後続の選択の基調となり、下位の滝が上位の選択に影響して精度を高めていくのだ。

　小さな組織の場合は、一連の選択カスケードだけで組織全体の用が足りることもある。だが大規模な組織になると、多段階的な選択と、関連し合うカスケード群を持つこともある。

　例えばP&Gでは、オレイやパンパースなど、ブランドごとに五つの明確な選択を示す戦略がある。さらに、スキンケアやおむつなど、関連する複数のブランドをカバーするカテゴリー戦略もある。また、美容やベビーケアなど、複数のカテゴリーをカバーするセクター戦略もある。そして最後に、全社段階での戦略もあるのである。それぞれの戦略が、上位下位の戦略との間で、影響を及ぼし合っている。

　例えば全社段階の戦場戦略はセクター段階での選択を導き、それが今度はカテゴリー段階やブランド段階での選択を導く。逆に、ブランド段階での戦略はカテゴリー段階での選択に影響し、すると今度はそれがセクターや全社段階での選択に影響を及ぼす。この結果、組織全体をカバーする繰り込み構造のカスケードができ上がる。