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　世界最大級の日用消費財メーカーP&Gの元CEOA・G・ラフリー氏は、「Thinkers50」に選ばれた戦略顧問のロジャー・L・マーティン氏とともに、10年間で売り上げを2倍に、利益を4倍に、市場価値を1000億ドル以上向上させた。本連載では、戦略とは何か、どう立て、どう実行に移せばよいかについて余すところなく語りつくした『P&G式 「勝つために戦う」戦略』（A・G・ラフリー、ロジャー・L・マーティン著／パンローリング）より、内容の一部を抜粋・再編集。ファブリーズ、パンパースといった象徴的なブランドで、同社が繰り返し勝利してきた秘訣を明らかにする。

　第5回目は、戦略を定義するために重要な「5つの問い」のうち、4つ目の「どんな能力が必要か？」、そして5つ目の「どんな経営システムが必要か？」について詳しく解説する。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　P&Gの売り上げを2倍、利益を4倍にした元CEOが語る「戦略」の核心
■第2回　業界の常識をひっくり返したP&Gのスキンケア・ブランド「オレイ」の再生戦略
■第3回　P&Gの圧倒的な競争優位性を生み出す原動力となった「アスピレーション」とは
■第4回　強みを生かして勝つための、P&G式「戦場の選び方」と「戦法」とは？
■第5回　P&Gの「5つの中核的能力」とライバルが模倣できない独自の組み合わせとは？（本稿）
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中核的能力

『P&G式「勝ために戦う」戦略』（パンローリング）
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　戦略の中心から生まれ、それを支える二つの重要な問いがある。

　①勝つためにどんな能力が必要か、②その戦略的選択を支えるためにどんな経営システムが必要なのか、である。

　前者の問いは、選択した戦場で勝つために必要な資質がどこまで必要かを選ぶことに関わる。能力については、具体的な戦場や戦い方の選択を支える活動や優位性を描き出す必要がある。

　オレイ・チームは、様々な面で能力を育み、身につけなければならなかった。製品を刷新しなければならないことは明白だった。

　中身だけではなく、包装、流通、マーケティング、そしてビジネスモデルさえ変えなければならなかった。既存の顧客についての知見を、別のセグメントについての理解に十分に生かさなければならなかった。

　ブランド、広告、そして商品を、量販店と一緒に、新たな方法で作り上げなければならなかった。これはオレイと社のスキンケア部門だけでできることではなかった。だから、製品の成分開発企業（セルダーマ）、デザイナー（IDEO他）、広告とPR代理店（サーチ・アンド・サーチ）、オピニオンリーダーたち（美容雑誌の編集者、皮膚科専門医など商品の推奨役としての重要人物）とパートナーを組んだ。

　このように社の内外の力を組織化して、独特で強力な活動体系を作り出した。そのためには、既存の能力を深め、新たな能力を獲得しなければならなかった。

　P&Gは全世界に一二万五〇〇〇人の従業員を擁しており、その能力は広範かつ多様である。だが、戦場を選び、そこで勝つ方法のために根本的に必要な能力は、数えるほどしかない。