ユニクロ柳井正氏は、なぜドラッカーを読んでもピンと来なかったのか？

仕事の原理原則も普遍的である

岩倉　大変共感しますね。僕がドラッカーの本を読んだのも、1970年代中盤のことでした。

　僕が30代の頃、チーフデザイナーとしてかかわったシビックは、本田さんが社長を退かれた後、2代目社長が率いてつくられた最初の商品なんですが、その前につくった車が大失敗で、四輪事業から撤退かという噂も出たほどでした。

　そういう状況の中、ホンダは集団合議制、つまり皆で一緒に考えてものをつくっていくという「プロジェクト制」を敷いたんですね。これは自動車業界で初めての試みだったと思うんですが、そうやってシビックはできたんですよ。

　若い世代に驚くほどの支持を得て、世界中にも受け入れられ、さぁ、次のステップアップした車をつくるぞということになりました。本田さんはリタイアはしても、夢のある人ですから、研究所には顔を出して「こういう車をつくるべきだ」と語られる。でもその期待に我々はなかなか応えられず、いろいろお叱りを受ける毎日でした。

　僕らがつくろうとしていたのは、自分たちの生活からはかけ離れた、いわゆる高級車で、そのお客様の気持ちが分からないわけです。お金持ちであったり、高齢者であったり。要は自分がお客様の気持ちになれない。

　さまざまな検討を重ねて制作を始めることになったアコードという車は、プロジェクト制に加えて、SEDシステムを採り入れたんです。これもホンダが初めて敷いたシステムで、営業・生産・開発の三者が最初からチームをつくって商品づくりをする、そういうことを試みた開発システムでした。

柳井　画期的な手法でしたね。

岩倉　営業の人たちが来る。生産の人たちも来る。それまでは研究所の中で「こんな商品をつくったら売れるに違いない」と話し合っていたところへ、いろんな考えを持った人が集まってくるわけです。

　それで営業は営業なりの、生産は生産なりの視点からこうすれば売れると話している。それを聞いていて、自分たちが性能主義、技術主義でやっていたことは本当によかったのかと疑念が生じました。

　お客様が大事なんだということは話には聞いていたけれど、直接会う機会もなかった。それがお客様の存在が身近になって、その満足がどうしたら得られるのかと考えたり、いろいろな本を読んだりする中で、本田さんや、それを支えた藤沢武夫^＊さんがされてきたことがどういうことだったのかを、手を動かしながら、それこそ血みどろになって仕事をしている中で確かめていったということでしょうね。

　僕がドラッカーの本を初めて読んだ時は、なんだ、これは本田さんや藤沢さんが経営の現場で実際にされてきたことじゃないかと思いました。そういう意味じゃ、本当に経営をしている方も、その理論をつくり上げている方も、根本は同じではないかと。

　柳井さんが「よい経営は普遍的だ」と言われたように、30代だった当時の私も、60、70代の経営者や哲学を考える人も、年齢や職業、立場を問わず、働くことの本質は同じだという気がするんです。

＊藤沢武夫：〔1910～1988〕東京都出身。実業家。昭和14年日本機工研究所を設立。24年本田技研工業に出資し、常務として入る。副社長を経て48年最高顧問。販売・経理部門を担当し、本田宗一郎とともに「世界のホンダ」を築いた。