多数の大企業にサステナビリティ経営のコンサルティングを行ってきた内ヶ﨑 茂氏（HRガバナンス・リーダーズ代表取締役CEO）が、「日本版サステナビリティ・ガバナンス」構築の必要性と考え方を解説する本連載。最終回となる本稿では、取締役会のスキル・マトリックスの必要性と相まって注目を集めている、「取締役スキル」のダイバーシティについて見ていく。多様なスキルを持つ取締役をいかにして確保すればよいか述べるとともに、スキル・マトリックスが備えるべき3つの機能を解説する。
（＊）当連載は『サステナビリティ・ガバナンス改革』（内ヶ﨑 茂、川本 裕子、渋谷 高弘著／日本経済新聞出版）から一部（「第8章 日本版サステナビリティ・ガバナンスの構築」）を抜粋・再編集したものです。
＜連載ラインアップ＞※毎週金曜日に公開
■第1回 サステナビリティ経営をモニタリングする仕組みが求められている
■第2回 サステナビリティ委員会の設置が今の日本には必要
■第3回 モニタリング型のコーポレートガバナンスの構築
■第4回 ダイバーシティの重要性（1）従業員のダイバーシティ
■第5回 ダイバーシティの重要性（2）取締役の属性・年齢のダイバーシティ
■第6回 ダイバーシティの重要性（3）取締役のスキル・専門性のダイバーシティ（本稿）
＜著者フォロー機能のご案内＞
●無料会員に登録すれば、本記事の下部にある著者プロフィール欄から著者をフォローできます。
●フォローした著者の記事は、マイページから簡単に確認できるようになります。
●会員登録（無料）はこちらから
取締役のスキル・専門性のダイバーシティ
取締役会のスキル・マトリックスの必要性と相まって、取締役スキルのダイバーシティが注目を集めている。
『サステナビリティ・ガバナンス改革』（日本経済新聞出版）
拡大画像表示
2021年6月のコーポレートガバナンス・コードの改訂でも、補充原則4-11①において「取締役会は、経営戦略に照らして自らが備えるべきスキル等を特定した上で、取締役会の全体としての知識・経験・能力のバランス、多様性及び規模に関する考え方を定め、各取締役の知識・経験・能力等を一覧化したいわゆるスキル・マトリックスをはじめ、経営環境や事業特性等に応じた適切な形で取締役の有するスキル等の組み合わせを取締役の選任に関する方針・手続と併せて開示すべきである。その際、独立社外取締役には、他社での経営経験を有する者を含めるべきである」と記されている。
自社のパーパスに根差したビジョンを実現し、マテリアリティを解決するうえで、取締役会のメンバーにはどのような専門性が今後必要になるのか、どのような布陣を敷くかを未来志向で考える必要があろう。
「日本企業のトップマネジメントチーム・取締役会改革の方向性〔下〕」（旬刊商事法務2021年2月15日号）において、早稲田大学商学学術院教授の久保克行氏らと共に東証一部上場企業の経営者が保有するスキルを分析した結果、主に2つのインプリケーションがあった。
一つは、東証一部上場企業の経営者の6割以上が、過去に経営者としての経験を有していない点である。一般によい経営者を育成・選抜するためには経営の経験を積ませることが重要であると考えられる。この結果は、日本企業の経営者育成システムに改善の余地があるという通念と整合的であるともいえる。日本企業のサクセッションプランを考えるうえで、子会社のCEOとしての経験を積むなど、CEOになるためのタフアサインメントやトレーニングを受けた候補者が少ない点は大きな課題であると考えられる。
もう一つは、スキル区分の網羅性の推移を分析する限り、取締役会のスキルは社外取締役による補完を中心に多様性が進展している点である。それ自体は喜ばしいことであるが、より重要なのは、取締役会に必要なスキルは何かを各社が議論し、その多様なスキルを必要とする根拠に十分な説明力を有していることであろう。
コーポレートガバナンス・コードにも新たに反映された取締役スキルのダイバーシティを説明する取締役会のスキル・マトリックスは、どのようにあるべきであろうか。取締役会をチームとしてとらえた場合、全取締役のスキルの組み合わせと各取締役個人の中での多様なスキルの掛け算で評価する視点が重要である。マテリアリティ解決型の強靭な取締役会の構築に向けて、ボードサクセッション（取締役会の継続）の観点でとらえると、スキル・マトリックスは次のような機能を有するべきと考えられる。
