戦闘職種で師団長待ちの人物を、数か月間のつなぎとして後方職種の補給処の処長に配置した。ところが、補給処運営はものの見事に失敗した。

 以下、間違った人事がいかなる結果をもたらすか、2、3の事例をもって示したい。

 補給処には制服自衛官でない事務官や技官が半分以上在籍している。戦車などの兵器・装備の部品を発注したり、航空機エンジンなどの整備をする補給整備が任務であるため、自衛官に要求される隊列を組んで歩くことは基本的に要求されていない。

 ところが、戦闘職種出身の処長として新機軸を打ち出したい先の御仁は、着任3か月後の創立記念日に、師団並みのパレードを見せたいらしく、事務官・技官までも隊列行進に駆り出したのだ。

 記念日当日の来場者からは思ってもいない展開に「おおっ!」と驚きの声も聞かれたが、準備期間中の本業である補給整備率は半分くらいに低下してしまった。

 適材適所とはよく言ったもので、戦闘職種の指揮官は兵站などを考慮する姿勢に欠け、近代化された自衛隊では十分に機能しないことを示した一例である。

兵站職種出身の指揮官が相応しい

 また、何万、何十万点の部品などの在庫管理にはABC分析が適用される。

 全品目のうち重要度の高い上位20%程度(Aクラス)の品目群を重点的に管理強化すれば、80%の改善効果が得られるという一般的な傾向(パレートの法則)に基づいている。

 補給率と予算の関係も類似の傾向を示す。補給率80%位までの予算は妥当な範囲内にあるが、残り10%を充足しようとすると予算が急上昇し、100%ともなると無限大の予算を必要とするというものである。

 やはり戦闘職種育ちの別の処長の話である。