一橋大学大学院経営管理研究科 教授 青木康晴氏（撮影：小宮和美）
管理会計の特性を十分に理解しないまま現場のマネジメントを行い、部下や組織全体に意図せざる悪影響を引き起こしているケースが多い――。そう指摘するのは、企業財務やマネジメントコントロールを専門とする、一橋大学大学院経営管理研究科教授の青木康晴氏だ。ROIC経営をはじめとして、さまざまな業績指標を駆使した経営手法が話題を呼ぶ今、それらを本質的に活用して組織を強化するために、どのような視点が必要なのだろうか。前編に続き、2024年6月に著書『組織行動の会計学 マネジメントコントロールの理論と実践』（日経BP 日本経済新聞出版）を出版した同氏に、JALやオムロンが導入する、管理会計を主軸とした「マネジメントコントロール」を実践するポイントについて聞いた。（後編／全2回）
■【前編】稲盛和夫のJAL再建、アメーバ経営の実現支えた知られざる「管理会計の大転換」
■【後編】オムロンが実践する「ROIC経営」、導入しても効果を出せない企業が「見落としがちな大前提」とは？（今回）
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JALが利益責任を負う「プロフィットセンター」を設置した理由
――前編では、JAL再建を支えたマネジメントコントロールシステム（MCS）について聞きました。MCS導入後、利益責任を負う「プロフィットセンター」として設置された路線統括本部は「各部門からの支援に対価を支払う」ようになったとのことですが、これは何を意味するのでしょうか。
青木 康晴／一橋大学大学院経営管理研究科 教授2004年一橋大学商学部卒業、2009年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。名古屋商科大学専任講師、成城大学准教授、一橋大学准教授等を経て、2024年より現職。
青木康晴氏（以下敬称略） まず、路線統括本部は「フライト一便ごとの採算に責任を負う組織単位」として新設されました。フライトには航空機が必要ですから、経営企画本部から航空機を借りてきます。また、運航本部からパイロットを、客室本部から客室乗務員を派遣してもらいます。さらに、整備本部に航空機の整備業務を依頼したり、空港本部にグランドハンドリング業務を依頼したりすることも必要です。
JALでは、路線統括本部が必要なリソースを社内取引によって各部門から調達し、代金を支払うという仕組みを採用しています。そして、航空券の売上から、自部門で発生したコストや各部門に支払った調達コストを差し引いて、利益を計算するのです。路線統括本部は、こうして創出される利益を最大化する役割を担っています。
従来、コストセンターに位置付けられていた部門は、自分たちがどのくらいのコストを使っているかは知っていても、提供しているサービスの対価までは分かりませんでした。たとえば、「飛行機の客室サービスにどのくらいの価値があるか」までは把握できていなかったのです。
そこで、JALは路線統括本部を新設し、各部門の提供するサービスの対価をルール化したことで、多くの部門がプロフィットセンターとして位置付けられるようになりました。その結果、従業員の利益意識が高まり、利益をあげるための創意工夫を行うようになったのです。
