一橋大学大学院経営管理研究科 教授 青木康晴氏（撮影：小宮和美）
2010年1月、戦後最大の負債を抱え、事実上倒産となった日本航空（JAL）。それまで赤字続きだった同社は京セラ創業者の稲盛和夫氏を会長に迎え、わずか2年8カ月という短期間で再上場を果たした。その背景にあったのが、「アメーバ経営」をベースにした部門別採算制度の導入だ。2024年6月に著書『組織行動の会計学 マネジメントコントロールの理論と実践』（日経BP 日本経済新聞出版）を出版した一橋大学大学院経営管理研究科教授の青木康晴氏は、稲盛氏の再建手法を「マネジメントコントロール」という管理会計の視点からひもといた。同氏にJAL再建を支えた管理会計の大転換について聞いた。（前編／全2回）
■【前編】稲盛和夫のJAL再建、アメーバ経営の実現支えた知られざる「管理会計の大転換」（今回）
■【後編】オムロンが実践する「ROIC経営」、導入しても効果を出せない企業が「見落としがちな大前提」とは？
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「組織の戦略実行力」を高めるために欠かせない仕組み
――著書『組織行動の会計学』では、組織全体の目標達成のために欠かせない仕組みとして「マネジメントコントロールシステム（以下、MCS）」を解説しています。MCSは企業経営にどのようなメリットをもたらすのでしょうか。
青木 康晴／一橋大学大学院経営管理研究科 教授2004年一橋大学商学部卒業、2009年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。名古屋商科大学専任講師、成城大学准教授、一橋大学准教授等を経て、2024年より現職。
青木康晴氏（以下敬称略） MCSを構築することのメリットは「戦略の実行力が高まる」点です。どれほど優れた戦略も、適切に実行できなければ競争力や業績を高めることはできません。
経営陣としては、策定した戦略を社内に周知した後、従業員が一丸となって戦略を実行してくれる状態が理想でしょう。しかし、戦略策定に直接関わっていない従業員が「自分たちには、どのような行動を求められているのか」を理解し、経営陣の意図したとおりに行動してくれるケースはまれです。
仮に、求められている行動を理解していても、個人の利害や感情によって経営陣が望む行動をとってくれないことも少なくありません。MCSは、こうした状況下で、従業員一人一人の「望ましい行動」を引き出すための仕組みです。
――MCSは、どのように構築するのでしょうか。
青木 MCSでは、従業員の行動や成果をコントロールするために、管理会計で用いられる「業績指標」を活用します。戦略を実行する観点から適切な業績指標を選定し、その目標値を設定し、目標値と実績値の比較に基づいて業績を評価する、という流れです。
――管理会計というと、経営者が業績を把握するための手段、という印象があります。
青木 そう感じる人は少なくないでしょう。管理会計には、上司の意思決定に有用な情報を提供する「情報システム」と、業績測定の方法を工夫することで部下の行動に望ましい影響を与える「影響システム」という側面があります。
「情報システム」は、コストに基づいて製品サービスの価格を決定したり、利益に基づいて複数ある事業のうち「どこに資源を配分するか」を検討したりするために構築します。一方、「影響システム」には、会計数値を業績指標に用いることによって、部下を適切に動機付けるという役割があります。
多くの企業では、影響システムとしての側面に十分に配慮しないまま、管理会計が行われているように思えます。そのため、結果として従業員の思わぬ行動を促してしまい、最悪の場合、経営に悪影響を及ぼす事態を誘発するのです。だからこそ、影響システムを中核に位置付けてMCSを構築する必要があります。
