画像提供：旭化成株式会社

　4年連続で「DX銘柄」に選定されるなど、デジタル先進企業としての地位を確立しつつある旭化成。同社はいかにしてDX化に向けた全社改革に取り組んできたのか。本連載では『人・データ・組織風土で奏でる 旭化成のデジタル共創戦略』（旭化成株式会社デジタル共創本部編／中央経済グループパブリッシング）から、内容の一部を抜粋・再編集。同社のDX史をひも解きながら、組織形成や人材育成など、企業に求められるDX戦略の在り方を探る。

　第2回は、2018年の経済産業省「DXレポート」をきっかけに始まったいわゆるDXブームや、その後のコロナ禍の中において、旭化成がいかにしてDX化を進めていったのかを振り返る。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　旭化成が全社一丸のDXビジョン策定のため「とりあえず合宿」を行った理由とは？
■第2回　旭化成が「DXブーム」の始まりとともに開始していた「CORE Project」とは？（本稿）
■第3回　旭化成グループ横断のDX組織「デジタル共創本部」はいかにして生まれたか
■第4回　化学企業である旭化成はなぜ、DX人材に選ばれる組織となり得たのか
■第5回　対象は全従業員、旭化成が進める「デジタル人材4万人化計画」の中身とは？
■第6回　旭化成の新たなDX拠点オフィス「CoCo-CAFE」がつくり出す「共創」と「集中」とは？
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⑸ DXブームの中で

『人・データ・組織風土で奏でる 旭化成のデジタル共創戦略』（中央経済グループパブリッシング）

　2018年に経済産業省が「DXレポート」を公表し、さらに2020年初頭からコロナ禍によりテレワークが急速に普及したことから、情報システム部門への期待はかつてないほど高まり、多くの企業でその存在感が増していました。旭化成でもそれは例外ではありませんでした。

　旭化成は、他の国内企業に先駆けて、2018年にはWeb会議システムの普及活動に着手しました。また、上司の出張時対応や資料管理の利便性を考慮して、稟議や署名のワークフローシステムも導入していたため、テレワークや働き方改革への対応を比較的スムーズに進めることができました。

　START Project終結直後の2018年には、次期基幹システムの検討が始まりました。経済産業省は「DXレポート」の中で、今のホストコンピューターを活用したシステム構造のままでは2025年には12兆円の経済損失が発生すると警告し、日本の企業競争力の再構築のためデジタルによる経営変革（DX）が必要であるとし、これをきっかけとしていわゆるDXブームが始まります。

　旭化成でも、NEXT projectで社内専用クラウドを活用していましたが、「2025年の壁」問題に早期に対処するため、新基幹システムへの移行が必要になりました。この移行にあたっては、デジタルデータをグループ内で広く簡単に利用できるようにする必要があることから、次の4点を大きな柱として、SAP S4/HANAへの移行を2018年末に機関決定しています。

  • IaaSに本格移行すること
  • 業務の標準化により、システムのシンプル化を進めること
  • 2000年以来刷新していない経理財務関連のシステムを刷新すること
  • 旭化成メディカルのシステムを旭化成のシステムに統合すること

　実際に、2023年度からの移行を目指して「CORE Project」としてプロジェクトを開始しました。

「CORE Project」では、世界中の企業でS4/HANAへの移行が進行中であり、人手の確保が難しい状況でした。さらに、2020年春からのコロナ禍によるテレワーク主体の働き方への移行は、情報共有やトラブル対応等において、従来のノウハウが十分に活用できないという新たな難しさをもたらしたのです。

　そんな中、2022年4月には、事業持株会社内部の大きな組織体制の変更があり、それに伴うシステムの移行が短期間（半年強）で求められました。この変更は、CORE Projectの進行にも少なからぬ影響を及ぼしましたが、肝心の組織体制変更自体についても、システム変更・移行上の問題により経営ニーズに完全には対応できなかったという反省が残りました。