停滞から抜け出す第4ステージ、現地化はどう実現させる？

（5） 間接部門の組織開発

　生産拠点として進出した背景から、生産機能の直接オペレーションが最重要視されてきた。そのため、直接部門はナショナルスタッフに移譲は進んでいるが、間接部門の移譲が大きく遅れている実態がある。

　さらに間接部門では、インプット・プロセス・アウトプットの一連が目に見えず電子データとして各自のパソコンで受け取り、作成・加工・修正・提出される。そのため、進捗管理は結果管理になる。成り行きに任せると納期遅れ、出来栄え不具合、当初のイメージと異なるアウトプット提出、などの問題が多発してしまう。

　これらの流れが、やり直し、納期遅延、モチベーション低下などにつながっている。思考業務を可視化し、着手前の計画段階で懸念点をつぶし込む仕事のやり方を設計し、仕組みを意図通りに運用できる集団へと組織を開発していきたい。

　繰り返しになるが、自立化した拠点へと駆け上がっていく経営の基盤には、唯一の解や飛び道具がある訳ではない。多面的な複数の施策が必要であり、自社の実態に合致した優先順位で基盤を構築し、ビジネス目標の達成と人・組織の成長を遂げていくことが期待される。

　アウェーの地で奮闘される日系企業の駐在員と、外資である日系企業で同じく奮闘されるナショナルスタッフ、皆さんの活躍を願ってやまない。