従来から経営課題の中でも常に上位を占めてきた「ES（Employee Satisfaction）」や「働きがい」「エンゲージメント」というテーマは、どう変わっていくのか。「EX（Employee Experience）」という考え方で働きがい向上のさらなる拡張と強化を図っていくために、前編では株式会社ニチレイの事例を紹介した。
後編では、学術の観点から東京都立大学の高尾義明教授のジョブ・クラフティングに関する考え方を紹介する。
※このコラムは（株）日本能率協会コンサルティング主催のオンラインシンポジウムの講演内容を元に再編集した。
高尾義明 氏
京都大学教育学部教育社会学科卒業。
大手素材メーカー勤務を経て、京都大学大学院経済学研究科修士課程・同博士課程修了。博士（経済学）。2009年4月より現職。専門は経営組織論・組織行動論。組織学会評議員、経営哲学学会理事、社会・経済システム学会理事。著書に『はじめての経営組織論』(有斐閣)、『組織と自発性』(白桃書房)、『経営理念の浸透』(共著,有斐閣)など。近年はジョブ・クラフティングの研究を精力的に行う。
EXとジョブ・クラフティングの関係
それではまず、ジョブ・クラフティングからEXを創ることがなぜ重要なのかを大局的な観点から紹介しよう。
働き方を巡る最近の変化として、働き方改革の推進がある。一般的には業務の効率化、多様な働き方のための柔軟性が各社での共通項だろう。加えて、コロナ禍対策としてリモートワークなどの施策を打たざるを得なくなっていると思う。
その影響で起きているコミュニケーションの希薄化を実感されている方も多いのではないだろうか。日常のさりげないところでヒントを得たり、仕事の意味に気付くといったようなコミュニケーションが以前ほど濃厚にできなくなった。
同時に、自律的に働きたい、働いてほしいという期待も高まってきた。自律的に働くというのは、誰かが見ていなくても自分で目標を立て着実に遂行し、必要なコミュニケーションが自分でできる、ということである。自律的に働くからこそ、働きがいの源泉とも言えるような仕事の意味も自分で見つけていく必要性が高まってくる。
このような変化の結果、従業員としての体験価値、つまりEXを自分で高めていく・自分で創り上げていく力が求められている。もちろん、会社ができることは多くあるが、会社はあくまでいかに支援するかという立場であり、働きがいはそれぞれの人が見つけていかなくてはならない。
そのためのキーワードが「ジョブ・クラフティング」である。
ジョブ・クラフティングとは何か？
ジョブ・クラフティングとは、働く人一人一人が主体的に仕事や職場の人間関係に変化を加えることを通じて、与えられた職務を素材に、自らの仕事の経験を創り上げていくことである。与えられた仕事をそのままやるのではなく、自分なりに何か変化を加えて、自分なりの手触り感がある仕事に変えていく、それこそがジョブ・クラフティングだ。
例えて言うならば、「自分をひと匙入れる」ということだ。ライターの一田憲子氏の一節を引用すると、「仕事の中に『自分』をひと匙入れること……。その効き目はきっと計り知れないのだと思う。そして、もし『本当はあの仕事がやりたかったけれど、今はこの仕事しかできなくて』という状況でも、その”ひと匙”はきっと有効だ。イマイチ乗り気になれない仕事も、『なんだか面白くなってきた』、と味わいを変えるかもしれない。」
*一田憲子『「私らしく」働くこと―自分らしく生きる「仕事のカタチ」のつくり方』マイナビ出版（2015年） p.38より引用
この「ひと匙入れる」というのをジョブ・クラフティングと捉える。
ジョブ・クラフティングは学術的に3種類に分類される。
①業務自体のクラフティング：具体的な業務の内容や方法を変更したり、工夫を加えてみようとする
②相互作用のクラフティング：仕事の遂行に関連する他者（同僚、顧客、取引業者等）との関係性を増やしたり、関わり方を変えてみようとする
③仕事の捉え方のクラフティング：個々の業務や仕事全体の意味や目的の捉え方を変えてみようとする
例えば、このような事例がある。
株式会社JR東日本テクノハートTESSEIは、東京駅に到着した新幹線の車内清掃を行う会社である。「清掃はお客さまの旅のおもてなしのための仕事」だと清掃員の仕事の捉え方を変化させたことにより、働いている人が仕事を誇りに思えるようになり、人間関係や業務の改善につながった。
このような仕事の捉え方をきっかけとした変化というものは、ジョブ・クラフティングの一つの例である。
ジョブ・クラフティングがもたらす成果
ジョブ・クラフティングは個人の働きがいを高めること以外の側面においても成果があるといわれている。
まずは、組織に対するプラスの効果である。
従業員がジョブ・クラフティングを行い、自分に合っていないと感じる仕事にも自分なりに工夫を加えていくことによって、ミスマッチ感が減少していきワークエンゲージメントが高まっていく、という効果が調査結果から認められている。
そうしてエンゲージメントが高まっていくと、個人のウェルビーイング（幸せ感）が高まっていき、積極的に仕事を行う従業員が増えることにつながる。ジョブ・クラフティングを実施することによって組織として成果が上がっていくことが期待されるのである。
また、ジョブ・クラフティングは経験学習の促進にもつながる。
経験学習とは、スキルは一度身に付けたら終わりではなく、継続して学習していき、新しいスキルや知識を得ていくことが重要であるということを示す。その研究の第一人者である北海道大学の松尾先生は、経験学習を進めていくためのカギとして、「ストレッチ」「リフレクション」「エンジョイメント」の3つを挙げている。
「ストレッチ」はちょっと背伸びしないとできないようなことにチャレンジしていくこと、「リフレクション」は自分のやったことを振り返ることである。
この2つが重要であることは直感的に分かるが、背伸びして振り返って、という2つだけでは心が折れてしまうことがあるかもしれない。そこで、「エンジョイメント」というやりがいや面白さといった要素を仕事の中に発見することによって、経験学習の好循環が生まれていくと松尾先生は述べている。
まさにその「エンジョイメント」を発見するということに、ジョブ・クラフティングは関わると考える。
このように、ジョブ・クラフティングは、エンゲージメントを高めていくという側面と同時に、個人の経験学習の促進にプラスになることが明らかになっている。
ジョブ・クラフティングはどう促進させる？
それでは、ジョブ・クラフティングを促進させるためにはどのようにすればよいのだろうか。
ジョブ・クラフティングの促進には、フィードバック・ループを回すことが重要になる。
他者には分からなくても、小さな一歩からジョブ・クラフティングを始めてみると、自分で仕事を決定できる部分があると実感できるようになる。そうすると「もっとやってみよう」という動機が生まれ、より大きなクラフティングにつながっていく。
ところが、ジョブ・クラフティングをしようと思っても、できる人とそうでない人、できる環境とそうでない環境がある。それを決定するのが、次の3つの要素だ。
まず1つ目が仕事の自律性である。別の言い方をすると自由裁量ということになるが、変化を加えるためには、ある程度、自分で決められる裁量の余地がある方がやりやすいということを意味している。
2つ目は上司や同僚からサポートを得られやすい職場風土だ。何か今までと違うことをやろうとしたときに「よい取り組みだ」と言ってくれるなど、周囲からのサポートを得られやすいかどうかがジョブ・クラフティング促進に関わってくる。
そして、3つ目は個人の特性の把握である。ジョブ・クラフティングは自分の強みや思いを生かすものであるため、自分の強みや思いはここにあると分かることで、ジョブ・クラフティングを促進することが可能となる。
この3つの要素を踏まえ、例えば上司や先輩として若年層のジョブ・クラフティングを促進するためには、
・小さなことでも自分で考える範囲を与えること
・フィードバックして新たな気付きを与えてあげるようなサポートをすること
・本人が気付いていない強みやこだわりを観察して伝えることで、強みを生かせるようにしてあげること
といった具体的な働きかけが有効だ。
ジョブ・クラフティング促進での留意点
総合的に見ればジョブ・クラフティングを通じてEXを高めていくことは個人にも組織にも良い影響を及ぼすものだが、促進していく上で幾つか注意すべき点もある。
1つ目は仕事の相互依存関係だ。仕事は自分だけで完結するものではないため、自分が何かを変えることが他の人に悪い影響を生んでいないかということに注意する必要がある。
2つ目は縄張り意識である。自分の強みや思いを生かそうとすることに関して他の人に何か言ってほしくない、という意識が生まれていないか、ということにも気をつけるべきだ。
そして、3つ目は縮小的ジョブ・クラフティングである。自分の強みやこだわりを生かすことにばかり意識がいって、他のことをおろそかにしていないか、ということにも注意しなくてはならない。
組織に、個人に求められること
仕事というのは私たちの生活の中で大きな比重を占めている。
従って、その仕事の体験価値というものを自ら創り出して高めていき、またそうした環境を組織がバックアップしてあげるということは、組織にとっても個人にとっても望ましい結果を生み出していくと考える。
これからは仕事の働きがいやEXというものは自分で探求し創り上げていく時代になり、それが自律して働くということだろうと思う。
そうしたEXを創り出していくのは日々の実践であり、それを組織が支援していくことが求められてくる。一人一人が実践し、組織に広げていくような形で好循環が生まれればよい。
〔JMAC解説〕講演から学ぶEXアプローチのポイントはこれだ！
以上、前編・後編にわたって、企業の実務・学術の立場からEX（Employee Experience）について考えてきた。
コロナ禍も踏まえた、昨今の不確実・複雑な環境下では特に、経営のありたい姿や会社の存在意義・パーパスを実現するために、従業員一人一人が役割を踏まえて、より良いEXを創造し、価値を高めていける社員・組織づくりが必要である。
EX向上は「働きがい向上」だけではなく、人財強化やより良い企業文化醸成といった、数字では見えにくい企業の競争力の源泉であると考えている。「社員の意識に関わる問題なので人事部の所管だ」と矮小化せず、経営上の重要課題として企業トップが関わり、取り組むべき問題なのである。
人事部が考えた「働きがい向上施策」に対し、「やらされている」という意識で「やったふり」をするだけの悪循環を繰り返すだけでは、そこに企業の成長はない。
社員一人一人が自分たちにとって重要な体験を発見したり、自ら「クラフティング」していくという方向に発想を転換することがEXアプローチのポイントなのである。
