多くの企業ではES（Employee Satisfaction）の向上や働きがい向上への取り組みをしており、昨今ではHRテクノロジーの一部として従業員満足度調査や働きがい実態調査を簡便に高頻度で行うアプローチも盛んになってきた。
そうした中、取り組みに手応えを感じている企業に共通するポイントを見ていくと、実はそれはツールやテクノロジーではないことが分かっている。ESや働きがいを「経営の柱」として位置付け、トップから現場まで一貫かつ継続した取り組みを行っている点が共通するポイントになっているのである。
そして、成功企業の中には「働きがいを組織の力の源泉にしよう」という意識のもと、一歩踏み込んで「EX（Employee Experience）」という考え方でトライしている例も出てきた。これは働きがい向上のために、制度改革や職場風土の変革にとどまらず、従業員一人一人の「体験」に焦点を当て、互いが良い体験を生み出し合うよう取り組んでいる例である。
その一方で、働きがいを「人事問題」と狭く捉え、「とりあえずの意識調査」として取り組んでいる企業では、「調べてはみたが、明確な変革につながらなかった」との声が多く聞かれる。満足度調査や実態調査を行っても、調査結果を活用する仕組みや組織体質が整っていない企業では、早くも「調査のマンネリ化」が起こっているのだ。
このコラムでは、これまでの働き方改革や従業員意識調査と何が違うのかを含め、経営実務と学術の観点から「先端」の姿を、2回にわたって紹介する。今回は前編として、企業経営実務の視点からニチレイロジグループと持ち株会社（ホールディングス）のニチレイでの取り組み事例を見ていこう。
※このコラムは（株）日本能率協会コンサルティング主催のオンラインシンポジウムの講演内容を再編集した。
講演者：株式会社ニチレイ
執行役員 人事総務部長 狩野 豊 氏
1988年、ニチレイに入社。2005年ニチレイグループ分社化に伴い、ニチレイロジグループに移籍し、人事担当としてグループ会社全体のES（従業員満足）向上の取り組みを始める。2011年よりニチレイロジグループ本社人事部長となり、ESを発展させた「働きがい」をテーマに、働きがい向上の取り組みを続けた。2014年に株式会社ニチレイの人事総務部長として、サイコメトリクスを活用した新たな調査手法を活用しながら、働きがい向上を継続的に実践。2017年に執行役員となり、現在に至る。
働きがい向上に取り組み始めたきっかけ
ニチレイは1945年に日本冷蔵株式会社からスタートした、冷凍食品などを取り扱う加工食品事業、水産・畜産などの肉や魚を取り扱う素材事業、冷凍食品等の保管輸配送を行う低温物流事業などで成り立つグループである。
ニチレイロジグループは、2005年にニチレイより分社化をした。当時、ニチレイロジグループは業績が低迷し、待遇面などに手を付けなければいけない状況で、従業員の士気は下がっていた。そのような環境の中で、「仕事や職場に不満を持っている人が、お客さまを満足させることはできない」という社長の考えから、ESの取り組みを始めた。CSとESが経営の両輪であるということを、トップ自ら発信したのである。
ES調査の正しい理解・活用促進に苦心
分社化をきっかけにESの調査がスタートしたが、従業員満足度は低く、現場から多くの不満が寄せられた。覚悟はしていたものの、想像よりも厳しい結果であった。
「会社は何をしてくれるのか？ どんな従業員サービスをしてくれるのか？」といったような、「満足は会社が提供してくれるものだ」という考え方が、従業員の中に蔓延していたことが調査によって判明した。
また、この結果をどのようにフィードバックするかについても頭を悩ませた。フィードバックをしなければ従業員の満足度はさらに下がってしまうことは理解していたが、よいフィードバックの方法を生み出すことができなかった。
当時は8つの地域ブロックごとに集計し、結果をポータルサイトに掲載したが、集計単位が大き過ぎて、自分の働いている職場の評価として捉えられず、実感を与えるフィードバックにはつながらなかった。そもそも現場に出ていてPCを開かない社員も多く、結果自体もあまり読まれていなかった。
独自の調査方法を見いだす
上記のような問題を受け、2010年より職場（物流センター）単位でのフィードバック方法に変更した。
当時は男女や年齢、職位などの属性を細かく分類していたが、個人の特定を防ぐため、そのようなセグメンテーションをやめ、事業所単位のみとした。さらにアウトプットにおいては、A4版1枚の簡単なレポートを作成・配布し、自分の職場の良い点・悪い点が一目で分かるようにした。他部署のよいアイデアも記載し、横展開できるようにもした。
また、従業員が書いたフリーコメントを大切にした。不満や実現できないような改善案もたくさんあったが、フリーコメントは自社の実態や従業員の考えを理解するために重要であると考えていた。調査開始当初、役員は自宅のコタツの中で100ページ以上にわたる全てのフリーコメントを読むことがお正月の恒例行事になっていたようだ。
そして、会社が満足を提供するのではなく、従業員一人一人で働きがいを作っていくという考え方から、「従業員満足度調査」を「働きがい調査」という名称に変更した。調査の項目も、「会社が」ではなく「わたしは」「わたしたちは」という設問を設け、基本となるあいさつができているか、自分の頑張りを見てくれているか、などオリジナルの設問に変えることで、自社流の調査に進化させた。
継続した取り組みで成果を上げる
さらに形に残るもので職場のコミュニケーションを加速させたいという思いから、「STEP！」というA5版の冊子を作成し、現場従業員に配布した。日々のコミュニケーションの在り方、人事面談のやり方、半年に1回の会議の進め方などを解説したもので、社員自身が働きがいを作っていくということを印象付けるために、社員の顔写真を使うなどの工夫をした。
このような工夫を積み重ねることで、アンケートのコメントも少しずつ前向きなものになり、「そろそろアンケートの季節ですね」と、会社の1つのイベントとして認識されるようにもなった。働きがいも徐々に向上し、近年は安定的に約60％が満足と回答しており、因果関係はさておき会社の売り上げ・利益も上向き傾向である。
そして、なにより、この取り組みを通じて、会社への満足・不満の評価を行うばかりではなく、働きがいは自分たちが作るものだ、という意識が醸成されたことが大きな成果である。
新しい手法でグループ会社に展開
狩野氏は、その後、2014年に株式会社ニチレイに異動してからも、働きがいを高める取り組みを継続した。株式会社ニチレイはグループ全体の企画部門やシェアードサービス等を担う持ち株会社である。
2000年ごろから従業員意識調査は行っていたものの、ESや働きがいについて必ずしも意識が高いとはいえなかった。そこで、働きがい調査の目的を「気づきの仕組みにする」と再定義した。従業員の意識の変化を経営層が気づくだけでなく、従業員が自らの働きがいや取り組むべき課題に気づいてもらえるような仕組みにした。
その際に、サイコメトリクスという心理統計手法を活用した調査を導入した。これまでは1設問ごとに対策案を考えていたが、サイコメトリクスを通じ、「仕事を通じた貢献実感」「職場内のコミュニケーション」など働きがいの構成要素ごとに得点化したことで、どのようなテーマに取り組むべきかが分かりやすくなった。
全社活動へ深化させるために
一方で、株式会社ニチレイでは従業員の満足度は比較的高かったため、基礎的な問題解決にとどまらず、さらなるレベルアップのための対策案の具体化が課題となっていた。各部署で推進委員を決め、その委員が参加する働きがい共有会議を行うなど取り組みはしていたが、部署間を越えた全社活動にはなっていなかった。
そこで、人事総務部では3つの工夫を行った。
1つ目は、人事評価項目に追加することだ。働きがいの取り組みを目標管理の中に掲げ、人事評価項目として明確に位置付けた。これにより評価につながるほど重要な取り組みなのだ、という認識が生まれた。
2つ目は、部長層の巻き込みである。現場での改善取り組みの内容が、部長層まで伝わっていない部署もあった。部長層全員を働きがい共有会議のアドバイザーに据え、消極的・後ろ向きな姿勢の部長には事務局が個別に面談を行い、部署全体の改善活動を活性化させた。
3つ目は、働きがい共有会議の中でワーキンググループを作り、全社横断テーマに取り組んだことだ。部署間の壁を越えて連携し、課題解決を行う組織文化を作ることも念頭に置きながら、テーマを決めて活動している。例えば、「コロナ禍での働き方」「働く場としてのオフィスレイアウトの在り方」「副業推進のためのボランティア活動などの情報収集」など、本来は人事総務が関わるテーマが多いが、現場の目線で実行力の高いアイデアもたくさん出たため、人事総務メンバーの刺激にもなった。
このように株式会社ニチレイでは、調査の結果をフィードバックして終わりにするのではなく、その結果を具体的な活動につなげることを意識して取り組みをしてきた。こうした取り組みには魔法の手段があるわけではない。一つ一つを愚直に、コツコツとやっていくことが鍵だと感じている。
ニチレイグループとしての今後の展望
ニチレイグループとして、働きがいの取り組みは継続していこうと考えている。調査はあくまでもツールであり、ここを原点にして、さまざまな改革に活用することが狙いである。
今後は、グループ全体のエンゲージメント向上も必要だ。これまでは事業内容が異なるため、各社に取り組みを委ねていたが、これからはグループ全体のエンゲージメントに対して、各社足並みをそろえて取り組む意向である。また、HR Tech（HR テクノロジー）を活用し、個人の一人一人のキャリアや従業員体験にフォーカスを当てた手法にもトライしていきたいと考えている。
