日清食品常務取締役事業統括本部長兼Well-being推進部長、NISSIN ACADEMY学長、フィジカルインターネットセンター理事の深井雅裕氏（撮影：宮崎訓幸）

　物流と地球社会を持続可能にするために、今何が必要なのか。デジタル先端技術から経営戦略まで、世の誤解・曲解・珍解を物流ジャーナリスト・菊田一郎氏が妄想力で切りさばく連載企画。

　第12回からは5回にわたり、日清食品常務取締役事業統括本部長兼Well-being推進部長で、フィジカルインターネットセンターの理事を務める深井雅裕氏を迎えた特別対談をお届けしている。第15回ではサプライチェーンの「全体最適」へ向けて日清食品が取り組んだ組織構造改革、異業種との物流共同化、調達物流の見える化について、実例を基に紹介する。

日清食品取り組み事例①サプライチェーン全体最適への組織構造改革

菊田　第14回の議論を踏まえて、今回は次のテーマに移ります。深井さんが日清食品で物流・サプライチェーンの担当に着任した経緯は第12回で聞きましたが、今まで実際に物流・ロジスティクス改革にどのように取り組んできたのですか。復習すると、深井さんが2019年にサプライチェーン部門の部長に就任する前は……？

深井　当時は営業戦略部長で、そこからサプライチェーン企画部部長 兼 物流構造改革プロジェクトのリーダーになりました。直近の8年間で私は8部署を新設し、1部署をリニューアルしてきたので、全部は覚えてないんですが(笑)。

　では、そうした社内の組織構造改革からお話しします。まず、物流構造改革プロジェクトには生産部からナンバーツーを引き抜いて生産戦略室長にしたり、逆に当プロジェクトから資材部に部長を送り込んだりと、戦略部門を起点にした「たすき掛け人事」で生産・資材・物流・営業と、各部門が連携して動けるようにしました。

　これは非常に良かったですね。組織の壁を取り払って皆がお互いの立場を理解し、各部門が連携して戦略的に連携できるようになって、すごく前進がありました。

　私は日清食品におけるサプライチェーン戦略立案と資材・製品の供給計画＆製品受注、それに加えて人材育成＆組織開発を管掌していますが、これもさまざまなロジスティクスの改革を前進させるための仕組みです。

　現在の組織は、取締役会・社長の下に私の管轄するSCM本部とWell‐being推進部が並置され、SCM本部の下のSCM部が資材供給・製品供給・物流管理の各グループとロジスティクスオペレーションセンターを擁しています。

　Well‐being推進部の下にはWell‐being企画室、コミュニケーション戦略室と構造改革推進部を置き、構造改革推進部にはS&OP（Sales and Operations Planning）、DX、アライアンスの各推進室と資材戦略室を配置しました。組織をオペレーションと戦略に分けています（2024年9月取材時点）。