SDGsへの取り組みの評価は各社各様
2020年10月、日本経済団体連合会（経団連）は「第2回 企業行動憲章に関するアンケート調査結果」で、SDGs達成への貢献度合いの測定・評価方法に関する調査結果を発表した。
設問「評価のために実施している項目（n=126）」に対しては5つの選択肢があり、その結果は以下の通りとなった。
（1）評価のために、事業で達成しようとするアウトカムの特定を行った：81社
（2）特定したアウトカムに対して、測定する指標を設定した：71社
（3）指標を活用し、実際に測定・分析を行った：65社
（4）分析結果を報告・公表した：65社
（5）その他：8社
評価手法についても、中期経営目標に基づくマテリアリティ（重要課題）を対象に、SDGsと自社独自の評価指標を用いて進捗を評価して結果を報告する企業がある一方、SBTガイダンスなど各種ガイダンスやガイドラインに則って評価する企業もあるなど、評価手法が確立されていない中で、各社は試行錯誤をしている様子がうかがえた。
そもそもSDGsの目標とは、重要項目ごとの到達先を示した地球規模レベルの目標であるため、一企業の活動とは乖離がある。そして上記の通り、評価手法も確立されたものは存在しない。そのため、SDGsへの取り組みの指標を設定・測定・分析し、その結果を報告・公表するには、自社の考え方と仕組みを変革する必要がある。
この考え方については、前々回のコラムで触れたため、本コラムでは自社の仕組みを変革するための、2つの取り組みについて述べる。
変革への取り組み その1：感性指標の展開
まず1つ目は、感性指標の展開である。感性指標とは定性指標の1つで、企業がアウトカム、事業を通じて何を実現したいか、その目指す姿を誰にでも分かりやすく表現した指標である。もちろん、ステークホルダーの企業への共感・納得・応援の度合いは、その感性指標の達成状況により変わっていく。つまり、感性指標とは見る人の感性に訴えたり、感性を刺激したりする指標といえる。
従来は、企業・消費者ともに目に見える価値観（カネ・モノ）を優先するという意識で行動を選択していた。消費者が情報を論理的に判断して商品・サービスを選択するため、企業もカネ・モノを管理項目とした意識指標（≒管理指標）による経営を行っていたわけだ。
しかし、消費者の価値観は変化し、企業の理念・姿勢・取り組みに共感・納得・応援するために、商品・サービスを購入するような傾向が出始めた。想い、共感などの感性が行動選択に影響する現代では、企業も自社の商品・サービスを通じて、社会に提供したい価値・存在意義を追求した上で、設定した感性指標による経営を行う必要がある。
感性指標の設定には、目標の「チャンク」の変更が必要である。チャンクとは塊を意味し、物事をより大きな範囲で捉えること（抽象化）をチャンクアップ、逆に小さな範囲で捉えること（具体化）をチャンクダウンという。従来の考えで指標展開を行う場合、起点は自社の商品・サービスとなり、財務指標中心の意識指標の展開となる。そのため、今一度、自社の存在意義に立ち返り、目標のチャンクアップをした上で指標を設定する必要がある。
野菜ジュースを製造・販売する健康食品メーカーを例に考えてみよう。カネ・モノをもとにした指標設定では、「世界中に安価で高品質な自社の野菜ジュースを届ける（販売する）」が目標となり、追求すべき項目がQCD（品質・コスト・納期）となる。
しかし、この企業の社会に提供したい価値・存在意義が「世界中の人々の健康度を向上させる」であれば、目標は「QCDを満たす自社商品・サービスの提供」からチャンクアップし、具体的な感性指標として「野菜摂取量の増加による健康度向上」などが考えられるのではないだろうか。
チャンクアップにより設定した感性指標には、以下の3つの意義がある。
（1）SDGsとのつながり
企業本来の目的や存在意義に立ち返って設定した目標は、SDGsの目標につながりやすい。先の例にある、野菜摂取量の増加による健康度向上という指標は、SDGsゴール3「あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する」につながる。
（2）活動・部署の広がり
従来の「QCDを満たす自社商品・サービスの提供」では、関連部門は販売・マーケティング、製造などになるが、野菜摂取量の増加を指標に据えると、人事総務は自社社員の健康管理、広報は野菜のメリット普及を行うなど、部門をまたぐ広がりのある活動となる。
（3）みんなからの応援
ステークホルダーに応援されファンになってもらうためには、”自社らしさ”を象徴する理念・姿勢・取り組みが反映された活動である必要がある。
そして、感性指標がその活動の下支えとなるが、想い、共感など目に見えない価値観、つまり感性が行動選択へ影響を与える時代では、「つながる」「広がる」「応援される」の3つの意義を持つ感性指標の設定と展開が重要となる。
変革への取り組み その2：意識改革
自社の仕組みを変革する2つ目の取り組みは意識改革、チェンジ・マネジメントである。
チェンジ・マネジメントとは、業務や組織の変革を進める際のマネジメント手法だ。抵抗の背景を直視し、心理的安全性※1をつくり、関係者の前向き・後ろ向き・中立を含めた率直な本音や、根底にある想いを意図的に引き出し、変革に向けた手法（やり方）と変革実現への意識（在り方）から変革を促進・実現するための手法である。
※1 心理的安全性：不安や恥ずかしさを感じることなくリスクある行動を取ることができる状態
チェンジ・マネジメントの具体的なプロセスとしては、“FDJRC※2”プロセスが有効である。
※2 FDJRC：Finding（客体化）、Design（自分事化）、Journeying（行動化）、Reflection（実感化）、Culture（習慣化）の頭文字をとったもの
まずは発案者の想いを確認し、背景・目的・ゴールを理解した上で客観的に捉える。その後、それらを自社の問題へと落とし込み、目指す姿を明確にする。それから変革の実践、成功事例をつくり、モデル化、拡大の繰り返しにより変化を実感してもらい、環境整備による行動の習慣化により組織文化を醸成していく（自社の仕組みを変革するための意識改革の詳細は、後日公開予定のコラムに譲る）。
「自社の仕組みの変革」とは、自社の商品・サービスを通じて、社会に提供したい価値を追求した感性指標の設定と意識改革をすることである。さらに、SDGsの基本理念である「誰一人取り残さない」を自社に結び付け、活動として定着させていくことが重要である。
コンサルタント 河合友貴（かわい ゆうき）
生産コンサルティング事業本部 サプライチェーン革新センター
大手電機メーカーで実務を経験した後、2018年にJMAC入社。製造業を中心に、SCM改革、製造／物流現場改善のコンサルティングを行っている。サステナビリティ分野では、GHGプロトコルスコープ3排出量算定やマテリアルフローコスト会計（MFCA）推進などを支援している。
