新型コロナウイルス（以下、新型コロナ）の流行によりオンライン化が広がったことで、多くの人が移動・接触せずとも仕事が進められることを体験し、活用の実証をしてきた。
そうした中、今、求められるのは、Withコロナ期で経済活動が低迷している中で次のAfterコロナ時代をどう切り開いていくか。これが今後の勝敗を分ける鍵だと考える。
例えば、製造業に焦点を絞って考えた場合、デジタルトランスフォーメーション（DX）のみならず、その先やその範囲を高く大局的に捉えた製造業のトランスフォーメーション（PXもしくはCX）、ものづくりのトランスフォーメーション（MX）が不可欠である。
このPX、MXを行うためには、ものづくりを戦略と捉え、競争力あるグランドデザインの再構築が求められる。
そこで、今回は新型コロナの影響により会社にどのような影響があったのか、日本能率協会コンサルティングが行った全業種の顧客を対象にアンケート調査から、その道筋を明らかにしたい。
■新型コロナ期間の“これまで”の状況
新型コロナが蔓延し始めてから現在までの状況について、アンケ―トから次のような結果が見えてきた。
業績は「マイナス影響」が90%超え、売上高「対前年同期比80%～100%程度」(58%)が最多。次いで「50%～80%程度」(24%)、「ほぼ停止状態～50％」も1割を超えた（11％)。
また、リモートワークについては、間接部門と直接部門の推進レベルにギャップが生じていることが分かった。本社間接部門では「出社率50％以下が半数超え」とリモートワークが進んだが、反対に直接系部門ではリモートワーク体制がとりにくい様子が見られた。
加えて、リモートワークがもたらす仕事への影響を問うと、「ある」(57%) 、「なし・わからない」(47％)と互角であった。
■新型コロナ期間の“現在”（Withコロナ）の意識
次に現状について見ていく。
アンケートからは（事業）運営体制は「今後変える可能性」が大きいという傾向が強いことが分かった。「新たな運営体制を模索する」「当面緊急事態宣言下と同じ状態を継続」の合計が72%を占めているのに対して、「従来の体制に戻す可能性」を検討しているのは28%にとどまっていた。
この結果から、これまでの体制についての見直しの傾向があることが分かり、それは「生産量など事業縮小に伴い体制変更すること」と、「リモート化・デジタル化などに伴い、働き方を見直して行うこと」の双方であると考える。いずれにしても、Withコロナ、Afterコロナにおいて、新たな働き方をベースとした体制変更は必須といえる。
また、Withコロナでの直近の課題は「年度予算や資金計画の見直し」（52.0%）「新しい働き方の環境整備」（50.4%）「営業戦略の見直し」（39.4%）「当面のコスト縮減」（39.4%）といった現状対応項目が上位にきている。自由記述からは「事業環境予測」「リモート化・デジタル化の加速」、それらに対する人材や情報不足、インフラ整備に対する懸念が出ていた。
これらの内容から、当面は売上・生産量の低下から足元の業績を良化させるための施策が多いが、今後の業績回復や新常態に向けて、もしくは今を変革のタイミングと踏まえ、次の打ち手を考えるという時期にきているということである。
■新型コロナ期間の“終了後”（Afterコロナ）の展望
次に、危機が終わった後、いわゆるAfterコロナ期について見ていこう。
収束、回復までの期間予想は、「１~2年」という回答者が70%超という結果となっており、ワクチン・治療薬の開発にも左右されるが、長い戦いになる見通しをしていることが分かる。
また、WithコロナとAfterコロナでは、予測される検討課題に違いがあった。
・営業戦略の見直し（39.4%→46.8%）、
・中期経営計画の見直し(27.6%→45.2%）、
・新しい働き方に応じた人事諸制度の見直し(15.7%→23.0%）、
・新規事業テーマの見直し／加速（7.9%→22.2%）
など、AfterコロナではWithコロナに比べて、”将来への“打ち手”関連が多いことが分かる。
一方で、
・年度予算の見直し、資金計画の見直し（52.0%→32.5%）
・当面のコスト縮減策の策定（39.4%→19.0%）
は大きくダウンしている。
そして自由記述からは、「リモート化・デジタル化の加速」「コミュニケーション変容」について、Withコロナ、Afterコロナ共通して多数の声を占めた。
これらのことから今後の製造業での取り組みを考察すると、次のようなポイントが挙げられる。
・来るべきAfterコロナに備え、ものづくり機能の中期計画（将来戦略）を立案
・製造業のサービス化などビジネスモデルの追加・転換
・スマート化・デジタル化への変革
・資金計画上、より投資効率の良い改善へ
・人事制度の見直し
Withコロナ・Afterコロナで行うべき打ち手
■リーマンショックから学ぶ、危機下の過ごし方
Withコロナではコスト低減やBCP、感染予防対策などが必要となり、売上・生産量の前提が変わってきた中で、いかにこの厳しい時代を乗り越えるかという施策が重要である。
ただし、足元の打ち手だけに振り回されていると、将来観点から考えると強い会社にならない。よって、比較的時間のあるWithコロナの時代だからこそ、強い会社にするための投資（時間的・人的なもの）や体質改善が重要である。
このような経済的危機は、記憶の新しいところで「リーマンショック」がある。このリーマンショック時とその後を見て、われわれのクライアントでも、「実質冬眠型」と「改革・改善投資型」の大きく2つのパターンがあった。当然のことながら、次の成長の準備として「改革・改善投資型」の方がその後の成長や競争力を高めている。
■Afterコロナにおける「ありたい姿」
Afterコロナでは、品質・コストなどのさらなる競争力向上は基本として継続しつつ、「さらには」という観点でビジネスの領域や定義、ビジネスモデルの見直しを行い、付加価値向上と社会価値貢献を目指していくべきである。
コストで勝負するだけではなく、模倣が難しい製品の生産・ビジネスモデルを構築することは、付加価値の向上として有効である。また、商品・生産に、社会貢献や環境貢献などの意味を持たせることも重要であろう。
当然、今回の危機で学習したサプライチェーンが止まらないようにするリスク回避も目的となる。そのための打ち手として、ものづくり（開発設計～生産）の戦略見直し、ものづくりのデジタル化・スマート化の加速、改革・改善力を向上させるための人材育成、新しい働き方の構築などが必要になるだろう。特に新型コロナを機会にデジタル化・スマート化のハードルは下がり、さらに加速すると考える。
また、前述したDX化の推進も必要であるが、戦略としては、日本の強みを活かしたハードや擦り合わせの技術などを活かすことが競争力強化につながる。製品と工程のアーキテクチャの見直しを同時に行って、商品と工程を一気に刷新するなどの積極的なアクションが強みとなるだろう。
■危機を機会に「ものづくり改革」で競争環境をリセット
このデジタル化・スマート化を進めるためには、事業やものづくりを将来どうしたいか、もしくはどうするべきかを考え、サプライチェーン全体を捉えた「ものづくり改革」と広く捉えることが、大きな成果を得るために大切であると考える。
一方で「それではスピード感がなくなる」という指摘もあるだろうが、抜本的な改革であれば周到なグランドデザインをした上で具体的な活動に展開した方が手戻り少なく、「急がば回れ」になるのである。この「冬」の期間に深く広くグランドデザインを考え、次の成長に活かすという準備が今こそ必要である。
よって、DX化のみならず、製造業自体のトランスフォーメーション（CX、PX）、そしてものづくり自体のトランスフォーメーション（MX）が必要であり、今こそ本質的にリセット・検討・着手する良い機会ではないだろうか。
グランドデザインを描くための3つの側面
ものづくりのグランドデザインを考えるにあたり、日本企業の強みである組織力や個人の英知を活かし、以下のポイントが重要なテーマとなるだろう。
■戦略側面
①模倣不可能性が高いビジネスモデルの再考
②製品と工程を同時に見直し、高いレベルでつくり込む
③同時にマス・カスタマイゼーションにも対応可能なものにしていく
④今回を機にサプライチェーンの再考（戦略的アウトorインソース活用）
⑤自社・自工場のオペレーション向上だけでなく、付加価値を上げるDX化・スマートファクトリー化の推進
■プロセス側面
④製品群を対象にMFD（Manufacturing For Design：商品性を実現する生産技術・生産）の実現
⑤上記と同時にDFM（Design For Manufacturing：生産容易性設計）の実現
⑥MFDとDFMを行いながら、製品と工程のモジューラー化、共通化の実施
⑦現場の強さを活かし、継続的改善にて生産性・品質などオペレーションレベルの向上とDFM的フィードバック
■基盤面
⑦難しいテーマでも問題・課題解決ができる人材の育成
⑧自ら考え抜き、挑戦を行う風土と仕組みづくり
日本はDXに遅れをとっているといわれているが、フィジカルなものづくりは得意である。得意分野を極限追求しつつ、さらにデジタルを手段として活用していくこと、そのデザインをゼロベースで行っていくことがグレート・リセット時代に必要ではなかろうか。
次の躍進のために、今こそ。
コンサルタント 石田秀夫（いしだ ひでお）
取締役 生産コンサルティング事業本部 本部長
シニア・コンサルタント
大手自動車メーカーに入社し、エンジニアとして実務を経験。生産部門および開発設計部門のシームレスな収益改善・体質改善活動を支援。事業戦略・商品戦略・技術戦略・知財戦略を組合せた「マネできない ものづくり戦略」を提唱し、次世代ものづくり／スマートファクトリー化推進のコンサルティングに従事している。
