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（宗 裕二：日本能率協会コンサルティング 品質経営研究所所長、プリンシパル・コンサルタント）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的拡大は製造業にも計り知れない影響を及ぼしました。本連載では、アフター・コロナの時代にモノづくりの現場はどう変わるのか、どう変わっていくべきかについて、3回にわたって考えています。今回は最終回となります。
正しい改善視点とECRS
アフター・コロナのモノづくりでは、一連の生産スタイルのサイクルを相当コンパクトにし、さらに、効率的に運営できるように変革することを検討しなければなりません。そのためには、やはり「改善」は必要でしょう。
既にご承知の方がほとんどだと思いますが、改善の基本的な考え方について改めてお話しします。必要な仕事だけを対象にして（その他の仕事はいったん忘れて）、その中から「基本要素」を抽出し（「補助要素」をいったん忘れて）、改善を考えます。
基本要素とは、直接的に付加価値を生み出している作業や業務のことです。付加価値のある必要不可欠の基本要素に対して、改善の4原則を適用します。
改善の4原則とは、「ECRS」であらわされる「Eliminate：排除」「Combine：結合」「Rearrange：入れ替え」「Simplify：簡素化」です。この順番に改善効果が高く、必要な経費も安価であるという基本的な考え方です。
最初は「Eliminate：排除」を実現するにはどうしたら良いかを徹底的に考えてアイデアを出します。「Eliminate：排除」がどうしても叶わなければ仕方がないので「Combine：結合」を次に考えます。「Simplify：簡素化」は、アイデアが出なかった時に最後の手段です。
基本要素が「Eliminate：排除」できれば、基本要素の実現に必要な補助要素は自動的に排除されます。元々、必要な仕事や必要な要素だけを抽出してきたのですから、そう簡単に「Eliminate：排除」できるものではありません。最も正しい方法であると考えて設定した作業の基本要素です。それをあえて止められないのかと問い掛けるのですから、容易ではありません。例えば、穴を明けるという基本要素を「Eliminate：排除」できないかと考える際は、「穴を明けずに製品ができないか」と考えるわけです。当然、設計上の必要性から穴を明けているはずですから、設計そのものを見直すことになります。この時点で「Eliminate：排除」できる基本要素は少ないかもしれません。しかし、「Combine：結合」以下の3原則の適用はかなり可能性があります。例えば、2カ所ある溶接カ所を1カ所にできないかと考える。できる可能性があれば、設計上の強度計算などをして確認する必要がありますが、大きな成果が期待できますね。
改善を進める上で重要なことは、改善対象の基本要素を一つひとつ一定の目標時間を作って、淡々と確実に進めていくことです。全体を見わたして重点を決める必要はありません（既に重点だけを検討する段階に来ています）。全体を見わたす改善は最後の確認作業として行う程度で良いと思います。
コンパクト化と高付加価値化
次に、いよいよ“相当コンパクトで高効率の生産スタイル”を考えてみましょう。
改善を加えた基本要素を使い、新たに生産スタイルを組み立てていきます。理論的には基本要素さえ実行できれば、自社の製品を作り出すことができるはずです。
補助要素は基本要素を実行するために必要な要素でした。つまり、補助要素はあくまで基本要素のためにあるので、基本要素さえ新しい生産スタイルの中に組み込まれていれば良いことになります。従って、補助要素はなるべく少ない方が高付加価値化に寄与することになります。
そこで、基本要素だけを順番に実行できるような生産スタイルを設計したほうが高付加価値化に一歩近づきます。「順次生産方式」と仮に名付けましょう。順番に実行できるのであれば、連続でも生産できないだろうかと考えます。すなわち、補助要素を入れずに基本要素だけを繋ぎ合わせた生産スタイルも考えられるのではないでしょうか。これを「連続生産方式」と呼ぶことにします。さらにいっそのこと、基本要素を並行で実行できれば、非常に早く製品を生み出すことができそうです。ただし、リソース配分が少し必要になります。リソースの配分という少々複雑な課題はありますが、「平行生産方式」と呼ぶことにします。
まだ、ありますね。「同時生産方式」ができそうです。つまり、平行で生産できるのであれば、同じところで一度に基本要素を実行できれば同時に生産できるわけです。ただし、「同時に行う」技術が確立しなければできません。少々ハードルが上がりますが、検討の余地はあります。投資しなければならないコストも上がりますね。同時と言っても異なる基本要素があるわけですから、正確にはネックとなる基本要素の時間がかかります。そこで、最も短い時間で達成できる「同時生産方式」が実現可能であれば、恐らく究極の生産方式となるでしょう。この生産方式を私たちは「瞬間加工生産方式」と呼んでいます。
製品の加工には先行作業という要素があります。これは、その作業を終えていないと次の作業に移れない作業のことを言います。ここで考える基本要素も、同じように先行要素として位置づけなければならないものがあります。例えば、ある製品の加工面を綺麗に切削してからでないと同じ面に穴を明けることができないことがあるかもしれません。基本要素の間にこのような先行関係があると、「平行生産方式」や「同時生産方式」は成り立ちません。従って、こうした制約条件を外すか、前提として置くことで、何とかこの「瞬間加工生産方式」へ近づけられないかと考えていきます。これによって、“相当コンパクトで高効率の生産スタイル”に近づけるのではないでしょうか。
「瞬間加工」の実現に向けて
“相当コンパクトで高効率の生産スタイル”を実現するために、「瞬間加工生産方式」を組み立てるための「思考の経路」をご紹介しました。
残念ながらこの「瞬間加工生産方式」を実現している企業はどこにも存在しないと思います。しかし、部分的には実現しており、とても効率的なモノづくりを実践している企業はあります。各企業には異なる考え方やポリシーもあるでしょうし、異なる最優先事項もあるでしょう。ここまでお話してきた考え方が万能であるなどとは思ってもいませんが、多くの企業をご訪問させていただき、モノづくりの現場を見せていただいた経験では、この「思考の経路」が大いに役立っています。
一方、現場を知れば知るほど制約条件も見えてきて、できないことの理由が次から次へと浮かんでくることもとてもよく分かります。私自身、経験を深めれば深めるほど、可能性が小さく思えてきます。しかし、できない理由に同調してしまっては私の仕事になりませんので、「日本の先端4畳半工場」を夢見て頑張っています。ソーシャル・ディスタンスを要求され、通常の仕事から少し距離を取れるこの瞬間をチャンスと捉え、少し冷静に検討するだけでも良いかもしれませんね。
また、今回の連載は、モノづくりの現場を想定して話を進めさせていただきましたが、「生産スタイル」を「ビジネスモデル」と読み替えてもその考え方は通用すると思います。さらに、「自社の製品」は「自社の提供するサービス」と読み替えても、全てではありませんが、役立てることは多いと考えています。
私が今の仕事を始めた若かりし頃、先輩たちの仕事内容を見て、「100年も前に確立された方法論を使って、なんで今、仕事になっているのだろうか？」と、生意気に考えていたことがありました。私にとっては本当に素直で素朴な疑問であったのです。しかし、自分でその現場で仕事をしてみて、当たり前の正しい理論を実務で実現することがいかに難しいかを知りました。同時に、当たり前の考え方を見失うことなく、成果が得られるまで仕事としてやり通すことの大切さを学びました。
リモートワクークなどの制約の条件下で、思うように仕事ができない今を、異なる角度から仕事を見直し「楽しむ時間」として過ごしていただく一助になれば幸いです。
◎宗 裕二
日本能率協会コンサルティング 品質経営研究所所長／プリンシパル・コンサルタント
モノづくり企業の支援を中心に、現場力の重要性を強く意識し、専門領域である「品質」を中心視座として、日々活動している。
モノづくり企業に求められる品質構築機能は、「最大の価値と、最小のリスクを、最短の時間で創出できる変換機能を構築する」ことであり、「結果としてミニマムコストのモノづくりが可能となり、最高の利益を獲得出来る」ことになると考え、「品質経営」として提唱している。その為に、「従業員の一人一人が、無意識のうちに、顧客価値を予見した行動を取れる文化を築く」ことが重要課題と位置づけ、その推進に力を入れている。JMACサイトでもコラムを執筆。
