（写真はイメージです／写真AC）

　人口減少、少子高齢化、単身化と国内のマクロ環境は変化し、働き方や消費者の価値観・嗜好も大きく変化しています。その中でコンビニエンスストアの品揃え拡大、ドラッグストアの食品領域への参入とシェア拡大が進み、小規模スーパーにとってはますます厳しい環境となっています。

　とりわけ地方の小規模スーパーは、輪をかけて厳しい経営環境に直面しています。高齢化は深刻でお客様はもちろんですが、社員も高齢化し体力仕事ゆえ、体がついていかず辞めざるを得ない高齢のスタッフが増えてきました。加えて高齢化している町での人員補充もなかなか集まりません。人員不足は一般のスーパー以上に深刻な課題になっています。

　厳しい逆風が吹くなか、地方の小規模スーパーはどうすれば生き延びていくことができるのでしょうか。今回から3回にわたって、小規模スーパーが生産性を高め、収益を向上させるための取り組みについて具体的な事例を紹介していきます。
（寺川 正浩：日本能率協会コンサルティング　ビジネスプロセスデザインセンター　チーフ・コンサルタント）

地道な改善を1つずつ積み重ねる

　今回紹介させていただく小規模スーパーA社は地方の中でも2010年から30年間での20～39歳の女性人口の予想減少率が高い「消滅可能性都市」といわれるエリアを商圏とし、10店舗の運営をしています。そのような商圏にもGMS（大手総合スーパー）や大手リージョナルスーパー、そして昨年（2019年）は最も勢いのある大手のドラッグストアも進出してきました。大手は過疎化が著しい土地も関係なく出店攻勢の手を緩めません。

　さて、A社はエリアの人口減とともに売上も同じように減少し続け利益も低迷していましたが、6年程前から売場やマネジメントの改革に着手しはじめ、この数年売上は前年を上回るようになりました。全国の2010（平成22）年から2015（平成27）年の5年間の人口増減率が－0.7％に対して、A社の商圏のそれは－4.9～－8.9％と毎年1.5％近く人口が減っている地区であり、前年の売上を維持するだけでも容易ではありません。また、粗利率はこれから食品スーパーが柱としていく生鮮部門（※もともと好調な精肉部門は除く）およびデリカ部門において改革着手時点から3ポイントあがっています。