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（宗 裕二：日本能率協会コンサルティング 品質経営研究所所長、プリンシパル・コンサルタント）
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の世界的拡大は製造業にも計り知れない影響を及ぼしました。本連載では、アフターコロナの時代にモノづくりの現場はどう変わるのか、どう変わっていくべきかについて、3回にわたって考えていきます。
「ウィズ・コロナ」のモノづくり現場
新型コロナウイルス感染症が猛威を振るい、日本経済をはじめ世界の経済活動が極端に鈍くなってしまいました。予てからの懸案であった中国への依存リスクが現実のものとなり、日本でもマスクやガウンなど、必要な医療用品が極端な品薄状態となりました。
防疫のために行われたロックダウン（強制的な都市封鎖）は、必然的にモノづくり現場を麻痺させ、生産そのものが止まってしまいました。また、ロックダウンは都市などを「強制的に封鎖」することになり、当然流通も止まります。しかし、人が生活する上で最低限度必要な人の流れとモノの流れは止められませんので、正確には一部の職業に従事する人とモノを除く封鎖ということになるでしょう。友人に直接確認したところ、アメリカロサンゼルスでは一時外出が制限されたようですが、エッセンシャルな職業（例えば食料品を供給する仕事など）は、通常通りに出勤をして生産活動を続けていたようです。
一部の国や地域では、既に終息に向かったとして経済活動を再開するとの宣言を出しましたが、製品を出荷する相手側がロックダウンをしていたのでは、正常な生産活動にはなりません。パンデミック前の水準に戻るまでには相当な時間がかかると言われています。
私たち日本のモノ作りも、グローバリゼーションによって発展をしてきたと言っても過言ではないでしょう。人件費の安いところで生産活動を行うことによってコストダウンを果たし、製品価格を安価にすることで競争力を得てきたわけです。そうした製造戦略の生産拠点としての中心であった中国で、今回は最初のロックダウンが起こったわけですから、日本のモノづくり産業に大きな影響があることは間違いありません。
このパンデミックはグローバリゼーションの発展によって一気に世界へ広がって行ったと主張する方もいるようです。COVID-19が終息し、正常な生産活動に戻れるまでにどの程度の時間がかかるのか、まだ誰にもわかりません。今後はずっと、COVID-19が常に身近にあることを前提にして生活をしなければならないであろうと予測する人もいます。モノづくりの現場も、このパンデミックが終息した後、またはCOVID-19としばらく付き合いながら、どのような生産戦略を立てて前へ進むべきなのか、考えていかなければならないようです。
モノづくりも「地産地消」の時代に？
日本政府が一連の緊急事態対応の一環として、日本企業の工場が日本に回帰するための支援として2200億円を、さらに中国以外の国に工場を移す場合の支援として235億円を予算化したとニュースで伝えられました。中国へ進出した日本のメーカーは、「日本へ回帰するか」「中国以外のアジアへ拠点を移すか」などを検討する良い機会となっています。自社の今後の製造戦略を考える良いチャンスであると捉えるべきでしょう。これは、医療関係の企業だけではなく、全ての海外進出企業に当てはまるでしょう。ただし、大掛かりな設備が必要な装置産業や、納入先との関係性の高い中小企業にとっては難しい問題かもしれません。
ロックダウンのような措置は、伝染性の疫病だけでなく、戦争や暴動の勃発などによっても起こり得ます。また、地球環境の変化によって起こる気象災害や地震の発生など、想定外の事象が発生することによっても考えられます。日本企業の工場が当事国になくても、周辺国で緊急事態が勃発すれば同様の影響を受けるでしょう。
いたずらに危機感を煽るものではありませんが、一度工場を建設すればそう簡単には移動できませんから、今から「動けること」を考えておくことは必要であろうと思います。恐らく、今までの常識以上に短いサイクルで次のステップへ移る必要があるのだろうと思います。しかし、単純に日本に戻って生産を開始すれば良いというわけではなく、コストも含めて十分に採算が取れなければ意味はありません。
皆さんご承知の通り、「地産地消」という言葉があります。その地域で生産し、その地域で消費することを指します。主に農産物や水産物に対して使われる言葉ですが、製造業もナショナリズムが進むと、原材料の調達から消費までの一連のビジネスサイクルを限られた地域で回して利益を出す必要が出てくることでしょう。モノづくりの生産スタイルも「地産地消」を意識しなければならないのかもしれません。
地産地消の大きなメリットの1つは流通が極端に少ないこと、それによって特に食品では新鮮さを落とさずに消費の段階まで進めることができることです。品質の視点からも、グローバル展開の流通には大きなリスクがあります。地産地消では当然流通コストのほとんど必要なくなります。そして、ロックダウンにも強いでしょう。ただし、全ての製品で確立できるわけではありません。特に、原材料の調達に課題があるでしょう。
変わりゆく日本の「マザー工場」
品質保証のために、同じ基準で各国にある自社工場を点検することはとても重要な企業活動です。顧客に提供している製品が同じであれば、国や地域が変わっても同じ品質保証をするべきであると誰もが考えるでしょう。私もこうした視点で日本の企業の海外事業所を点検させていただくことがあります。私たちの重要な品質保証支援の仕事の1つでもあります。
多くの場合、日本国内にある工場がその企業の歴史上で最初に構築された工場であり、建設当時はその時代の最新の製造技術によって構築されています。しかし、その後、製造技術の発展によって、海外に進出した新しい工場の方がより最新鋭であるという状況を抱えた企業は多いかと思います。従って、同じ基準で品質保証の堅牢性を確認しようとしても、元々の製造システムが異なることから、その工場の製造技術のレベルを考慮した判断が必要となります。
一般的な傾向として、海外の工場では最新鋭の設備を有し、自動化された製造のシステムが運営されており、設備能力に頼った品質保証をしている場合が多いと思います。反面、日本国内の工場は老朽化が進んでいますが、古い設備を大切に使いこなしており、TPM活動などで、素晴らしいマネジメントシステムの下、品質保証をしている場合が多いようです。一見、海外の最新鋭の工場の方が、優れた品質保証システムを持っているように見えますが、日本のように人中心のマネジメントシステムで品質保証活動を行い、実績としてしっかり結果を出すことは、とてもレベルの高い教育やマネジメントシステムがないとできない領域であると考えています。
しかし、現場にいる皆さんの意識は必ずしも私と同じではないようです。海外赴任を終え、日本に戻られた技術者の方は、「国内の設備にもっと投資をすべきだと考えるのですが、なかなか思うようにいきません」と、吐露される方に時々出会います。海外で現地採用された品質保証の担当者が、教育の一環などで日本を訪れ、日本の工場をマザー工場だと思って見学すると、「日本の方が遅れていますね！？ 自分たちの工場の方が進んでいますよ！ なぜですか？」との感想を持ち、ちょっとがっかりしてしまう光景にも出会います。長い歴史を持ち、日本国内にも世界的にも素晴らしい実績を持つ大きな企業ほど、こうした傾向があるかもしれないと感じています。
こうした現実を見せていただきながら、私は「最新鋭の製造技術で、高付加価値の製品だけを超高効率で超コンパクト工場を日本に作れないのだろうか」と、時々考えていました。密かに「日本の先端4畳半工場」が実現できないものかと夢見ていました。マンションの一室で、実は高付加価値製品を製造していたなんて、素敵ではないでしょうか。
（第2回に続きます）
◎宗 裕二
日本能率協会コンサルティング 品質経営研究所所長／プリンシパル・コンサルタント
モノづくり企業の支援を中心に、現場力の重要性を強く意識し、専門領域である「品質」を中心視座として、日々活動している。
モノづくり企業に求められる品質構築機能は、「最大の価値と、最小のリスクを、最短の時間で創出できる変換機能を構築する」ことであり、「結果としてミニマムコストのモノづくりが可能となり、最高の利益を獲得出来る」ことになると考え、「品質経営」として提唱している。その為に、「従業員の一人一人が、無意識のうちに、顧客価値を予見した行動を取れる文化を築く」ことが重要課題と位置づけ、その推進に力を入れている。JMACサイトでもコラムを執筆。
