ASEAN主要国では、日系製造業が多く拠点を設立している。その変遷は研究開発投資を強化し、金融ハブでもあるシンガポールこそ異なるが、その他の主要国では時間差はあるものの、現地化推進の様相は相似形をなしている。

　先行グループにあたるタイでは、第3ステージに入り、人件費の高い日本人駐在員を極限まで減らす一方で、高機能・高付加価値品の生産への移行を模索・実行している段階である。前回のコラムでは、自ら将来構想を掲げ、課題を設定し解決していくレベルとして任せられる水準には至っていない現地の社員と、極限まで減った日本人駐在員とが奮闘している“ひずみ”の存在について述べた。

　では、いったい何がこの“ひずみ”を生んでしまったのか。そこには3つの壁が立ちはだかっている。

（1）事業上の拠点役割と拠点生き残り戦略の不一致

　まず、事業上の現地拠点の役割と、近年の現地拠点生き残り戦略が整合していないことが挙げられる。

　事業上の戦略として、タイの日系企業製造拠点は安価な労働力を背景に生産機能に特化してきた。端的に言えば企画や開発・設計は日本で行い、タイ拠点は製造受託会社という役割を担ってきた。

　これは、日本からの情報を受け取り、タイ拠点でその情報を最適に展開する日本人駐在員（もしくは日本拠点と日本語でやりとりができるだけでなく、固有技術やモノづくりの感性を日本拠点と共有している人材）が日・タイ拠点をつなぐ機能として非常に重要な役割を担うことを意味する。

　しかし、今、タイの人件費の高騰や周辺国拠点の追い上げがあり、拠点の存在意義が問われ始めた。そこで拠点のコスト削減という意図を含んだ現地化をうたい、日本人駐在員数削減にこだわった生き残り戦略達成が必達目標になってきた。

　その結果、日・タイ拠点をつなぐ役割を発揮できるナショナルスタッフが育っていないにもかかわらず、コスト削減目的で日本人駐在員が減り続けてしまっている、という問題が発生している。