写真提供：ロイター／共同通信イメージズ

　不確実性が高まるなか、未来予測に基づくビジネスがますます困難を極める現在。一方で、世界は地球温暖化や人口問題、エネルギー問題、国際秩序の変容といったさまざまな難題に直面しており、そこには間違いなく未来を拓く「商機」が潜んでいる。本連載では『グローバル メガトレンド10――社会課題にビジネスチャンスを探る105の視点』（岸本義之著／BOW&PARTNERS発行）から、内容の一部を抜粋・再編集。起業や新規事業の創出につながる洞察を得るべく、社会課題の現状を俯瞰・分析する。

　第5回目は、1980年代以降の「製品のグローバル化」から「経営のグローバル化」への流れが日本企業に与えた影響を考察する。

＜連載ラインアップ＞
■第1回　なぜ「未来予測」は当たらないのか？　「メガトレンド」と社会課題の関係
■第2回　日本が連続受賞した「化石賞」とは？　脱炭素社会の実現に向けた世界の動き
■第3回　水素、アンモニアは脱炭素の切り札になるか？　経産省も期待する新技術とは？
■第4回　2058年に世界人口は100億人へ、「一足飛び」の成長が期待できる有望市場は？
■第5回　サントリー、JTなどの海外企業の買収で考える「経営のグローバル化」とは？（本稿）
■第6回　「アメリカ側」vs.「中国側」の先へ・・・世界が向かう「多極化」とは？

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経営のグローバル化が必要になった

『グローバル メガトレンド10―社会課題にビジネスチャンスを探る105の視点』（BOWBOOKS）

■輸出だけではなく開発も生産も

　1980年代以降の貿易摩擦の結果、日本からの輸出によるグローバル化は限界となり、欧米での現地生産を行うことが必要になってきました。

　そのためには現地に生産部門や開発部門などを開設することになり、日本も、「製品のグローバル化」から「経営のグローバル化」に踏み出していったのです。さらには、新興国での生産による低コスト化も目指さないといけなくなり、部品などは新興国で作ることも必要になっていきました。

　そうなると、各国で現地社員による工場運営を行う必要がでてきました。工場の社員であれば、日本の工場に連れてきて短期間研修することで、日本流の生産管理手法を身につけることは可能なので、人材育成もある程度可能でした。

　一方で、開発や、販売や、調達などの仕事も、だんだんと現地社員で行うようになっていきました。これらの仕事は、日本の工場で体験させればいいというわけではありません。

　日本のメーカーの工場運営は世界的に見てもレベルが高いので、生産のプロとして中途採用された外国人社員の目から見ても、学ぶものが多いはずです。しかし、開発や、販売や、調達などの仕事に関しては、その道のプロとして中途採用された外国人社員は、自分のスキルの方に自信があるので、日本的なやり方を学ぶ必要性も感じません。

　さらにそうして中途採用された外国人社員は、待遇が悪いと感じればすぐに転職してしまいます。

　日本に進出して成功している外資系企業を見れば、本国の社員だけで全てを運営しているわけではなく、日本のことを理解している日本人社員が幹部として登用されています。

　同じように、海外の日本企業でも、日本人社員だけで現地子会社を運営できるわけはなく、現地の外国人社員を幹部として登用しないと、その国で成功することはできません。