コロナ禍で直面した3つの課題、進化して乗り越えるロイヤルホールディングス

ロイヤルホールディングス代表取締役会長の菊地 唯夫氏（撮影：内海 裕之）

　ファミリーレストランの「ロイヤルホスト」や天丼チェーン「てんや」などを展開するロイヤルホールディングスは、3年間に及んだコロナ禍から何を学び、アフターコロナの今、グループをどう再成長させようとしているのか──。外食業界で有数の論客として知られる同社の菊地唯夫会長に、事業再生の道筋について聞いた。

「リスク耐性が強いグループだと思っていたが…」

――コロナ禍で外食産業は大きな打撃を受けましたが、そこから得た学びや教訓について聞かせてください。

菊地 唯夫／ロイヤルホールディングス代表取締役会長

1965年神奈川県生まれ。1988年早稲田大学政治経済学部卒業後、日本債券信用銀行（現あおぞら銀行）に入行。1993年フランスESSEC経済商科大学院大学（ビジネススクール）卒業。頭取秘書役などを経て、2000年にはドイツ証券に転じ、投資銀行本部ディレクターを務めた。2004年執行役員総合企画部長兼法務室長としてロイヤル株式会社（現ロイヤルホールディングス株式会社）入社。2010年代表取締役社長、2016年に代表取締役会長兼CEO、2019年より現職。現在、京都大学経営管理大学院特別教授も務める。
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座右の銘：脚下照顧
尊敬する経営者：塚越寛氏（伊那食品工業株式会社 最高顧問）
愛読書：『「空気」の研究』（山本七平著）

菊地唯夫氏（以下敬称略）　我々は「ロイヤルホスト」や「てんや」などの外食事業、企業内や大規模施設などでの食事提供を請け負うコントラクト事業、「リッチモンドホテル」などのホテル事業、当社グループの食品製造を行う食品事業、それに機内食事業と、5つの多様なビジネスを組み合わせるポートフォリオで経営してきました。

　もともとそれぞれの事業には好不調の波があって、外食でプレミアム路線、あるいは逆に低価格ブームがあったり、コントラクト事業もガソリン高騰による出控えから高速道路のサービスエリアの集客が落ちる一方、インバウンドが増えて空港内の商業施設が賑わったりしました。こうした波を5つの事業を持つことでリスク分散する戦略で、リスク耐性が強いグループだという自負があったのです。

　ところが、コロナ禍によって5つの事業すべてが大打撃を被りました。小さな波には耐えられても大波には持ちこたえられない、というのが我々が直面した現実です。

　では、ポートフォリオ経営自体が間違っていたかといえば、決してそうではないと思います。現在はコロナ禍が収束して業績も急回復中ですが、原材料費や光熱費などの高騰に人手不足も相まって、もろもろのコストがものすごい勢いで上がっています。

　その中で我々はもし外食事業しか展開していなかったとしたら、値上げとコスト削減を同時並行で進めなければならず、コロナ禍とはまた別の意味で厳しい状況になっていたでしょう。しかしながら円安トレンドが続いていることでインバウンドが急回復し、空港内施設やホテルが円安メリットを享受できています。そうした収益を確保できるのは、ポートフォリオ経営をしてきたからこそなのです。

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