パーパスを浸透させ共有し、そこに向かって自分のキャリアを作る

――今後、マネジメントの仕方が変わってくると思うのですが、どう束ね、どう会社の力にしていくお考えでしょうか。

 みんなが別の方向を向いていたら単なる烏合の衆ですので、パーパスに賛同する社員が、やり方は自分で考え、同じパーパスに向かっていくのがこれからの姿だと思います。

 パーパスを共有できれば、みんなそこに向かって自分で考えて自分で自分のキャリアを作っていける。だから、重要なのはパーパスの浸透なんです。この実現が私の最も重要な仕事になります。

 そのために、グループCEOの櫻田謙悟が直接、若手と語り合うオンラインライブを開催する機会を増やすほか、現場最前線でのオンライン1on1を繰り返すこともしていきます。まずは、SOMPOホールディングスの部課長を対象にプロコーチから指導を受け、時代背景、考え方、具体的な方法を身に付けてもらいました。今年からは、損保ジャパンの部長で始めています。今後、この取り組みをさらに何万人にも広げていかなくてはならないので、1on1の対話ができるコーチをいかに増やすかが課題です。

――働き方改革の現状の成果について、どう捉えていらっしゃいますか?

 制度は整っているので、これから魂を入れていきます。また、働き方全体の効果というのは定性的に捉えられがちなので、生産性KPI体系というものをつくり、取り組み進捗を体系化、可視化し、最終的な財務価値、未財務価値にどう出てくるかを見えるようにしたいと思っています。そのためには、どういうインプットの指標があり、アウトプットはどう見ていくか、因果関係はどうなっているかを、各事業であわせて見ていく。各事業の特性がいろいろあるので、その特性を踏まえながら、一方でグループ共通の枠組みで表現することで、きちんと働き方改革がグループ全体で進んでいることを明らかにしていきたいですね。

 働き方改革KPIでは、グループ共通KPIとしてMYミッションの1on1やデジタル人材育成人数、D&I計画などを追っていくべき指標としています。また、各事業でアクションのKPIを設け、関係性を確認して、最終的に生産性の向上にどうつながっていくか、働き方改革の効果を見ていきたいですね。