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鉄道事業をはじめ、オフィス賃貸や住宅分譲、百貨店、スーパー、ホテルなど多様な業態を擁する東急グループ。その中核を担う事業持ち株会社の東急は、2024年3月25日、2024~2026年度までの「中期3か年経営計画」を発表した。グループの新たな成長に向けてどんな事業構想を描いているのか、堀江正博社長へのインタビューの模様を2回にわたってお届けする。前編では財務戦略、グループ戦略の考え方を中心に今後3年の基本方針について話を聞いた。(前編/全2回)
<ラインナップ>
【前編】「人口誘致に真正面から取り組む」東急・堀江正博社長が語る“コングロマリットの真価”(本稿)
【後編】渋谷再開発のゴールは?東急が取り組む「イノベーティブなまちづくり」の仕掛け
- 富士通・時田社長が力を込めて語る、矢継ぎ早に変革に取り組む“本当の意味”
- 目指すは「バッテリー一本足打法」からの脱却、TDK齋藤社長が語る“未財務資本”に根差した変革の道筋
- 「未知の魅力的なものを世の中に伝えたい」 J.フロント リテイリング最年少社長が描く“価値共創リテーラー”の真髄
- J.フロント リテイリングの歴代最年少社長、小野圭一氏が見てきた百貨店業界の浮き沈みと一大転機
- 湖池屋を再生させた凄腕マーケター、佐藤章社長が挑む「ポテトチップス革命」
- 店内で調理する「ふわふわ卵のカツ丼」が人気のセイコーマート 商品開発のモットーは「お客の声を聞かない」
- 道内シェアトップ、8年連続コンビニ顧客満足度1位…本州で寡占市場つくる競合に負けないセコマの独自戦略とは
- サントリー食品の小野真紀子社長が語る、新たに定めた企業DNAに「Seikatsusha」(生活者)の文字を入れ込んだ理由
- 女性リーダーの登用を進めるサントリー食品インターナショナル、小野真紀子社長が海外事業で学んだ「チーム力」
- 「先々のライバルは既存の銀行ではなくなる」auじぶん銀行・田中健二社長が見据えるネット専業銀行の勝ち残り戦略
- グループ売上高の3割に急成長、太陽HD・佐藤英志社長が振り返る「医療・医薬品事業」参入の裏側
- タニタが6年前に始めた社員のフリーランス化「日本活性化プロジェクト」の今
- 三井住友銀行・福留頭取が約16年の海外駐在で実感した「現場主義」の大切さ
- レンタルからリユース事業への転換で成長、ゲオホールディングス遠藤結蔵社長が語る「先見力」の源泉
- 「人づくりこそ最大のミッション」カルチュア・コンビニエンス・クラブ社長が描く“知的資本カンパニー”実現の秘策
- 新生Vポイント、旗艦店リニューアル…新プロジェクトを次々に仕掛けるカルチュア・コンビニエンス・クラブの狙い
- メーカー販売員を置かずに社員が対応、コスト増の店舗運営でもノジマが業績を伸ばせる理由
- 渋谷再開発のゴールは?東急が取り組む「イノベーティブなまちづくり」の仕掛け
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「人口誘致にもっと貪欲にならなければいけない」
――2024年度から始まる「中期3か年経営計画」を発表しましたが、策定の過程で社内ではどんな議論をしてきましたか。
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1961年生まれ。1984年4月東京急行電鉄(現東急)に入社。鉄道現業を経て、多摩田園都市の開発現場に配属。その後海外事業部へ異動、1989年から海外ホテル子会社に出向。帰国後は投融資、社債調達担当やグループ会社の再建再編にあたる。2001年に自ら設立した資産運用会社に出向、2003年には東急リアルエステート投資法人の代表を務める。2015年5月東京急行電鉄(現東急)執行役員 リテール事業部長、2016年6月取締役執行役員、2020年4月取締役執行役員 ビル運営事業部長、2020年6月常務執行役員、2022年6月取締役常務執行役員を経て、2023年6月より現職。
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好きな言葉または座右の銘:「人間至る所に青山あり」、「一隅を照らす」
尊敬する経営者:五島昇/東京急行電鉄(現東急)元会長
変革リーダーにお薦めの書籍:『事業を生かす人』(五島慶太著)、『私鉄経営に学ぶ』、『すべての仕事はクリエイティブディレクションである』(古川裕也著)
堀江正博氏(以下敬称略) 私どもはまちづくりを中心に事業を手掛けていますが、鉄道やバス、ホテルなど人流に関わるビジネスはコロナ禍の3年で相当傷みました。そこから次の3年、あるいはその先に向けてどう走っていくかという議論からスタートしました。今はインフレや異次元の金融緩和政策が終了していくタイミングも見ながら、財務の健全性にも一層、目を配る必要性を感じています。
特に利回りに対しての意識付けは大切です。さまざまな事業は減価償却費を差し引いた上で営業利益が計上され、そこから利払いをしていきますので、私どもの総資産に対して各事業の営業利益がどのくらいあり、総資産に対して何パーセントの利益があるのか、ROA(総資産利益率)やROE(株主資本利益率)についての意識をより強く持つべきだと考えています。
そうした考えから、中期経営計画のトップメッセージでは「資本効率向上と財務健全性の両立」と「株主資本コストを強く意識した経営」の2点を強調しました。特に前者はそう簡単なことではありませんので、経営のかじ取りは難しくなると思いますが、やり切っていきたいと思います。
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――人口減少社会が加速していく中で、私鉄各社は今後も沿線人口の縮小が避けられません。
堀江 中期経営計画を策定する際の前提として、人口誘致に真正面から取り組んでいこうという点も議論してきました。よく、人口が減るから国内の事業より海外市場の開拓が活路になると言われますが、首都圏エリアではいまだに人口流入が進んでいます。
東急線沿線もおかげさまで2040年頃までは人口が増えるという試算もあります。人が集まれば、さまざまなディスカッションを経て新しいアイデアや事業が生まれます。ある統計データによれば、人口集積と賃金の関係には正の関係があるようです。つまり、人口が集積する中でクリエイティブに産業が生まれ、より高い賃金が支払えるという好循環です。
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そのため、人口誘致に向けた努力は今以上に必要になってきます。居住人口、交流・関係人口、中でもインバウンドのような訪問人口を包括的に増やすことが、結果的に私どもの既存の事業ポートフォリオにとってプラスになります。
逆に、沿線人口が流出に転じたらその分ビジネスチャンスが減っていくことになりますから、人口誘致に対してもっと貪欲にならなければいけません。もちろん将来に向けた布石として海外事業も着実に進めていく考えですが、当社グループではバランスシートの7割以上を再開発中の渋谷エリアと沿線の開発に投資していますので、沿線への人口誘致の強化はいわば一丁目一番地とも言えます。