未来型CHROの役割とは？これからの人的資本経営で求められること

　人材を成長の起点に据える「人的資本経営」が注目されているが、日本企業にとっては、まだ緒についたばかり。経営戦略と結びつき、人事部門と事業部門をまたぐ広範な取り組みとなるため、本腰を入れたいものの、どこから、どう始めたらよいかわからない企業も多いのではないだろうか。

　本連載では、デロイト トーマツ コンサルティングにおいて人材変革を手掛けるコンサルタントが、人的資本を中心に据えたこれからの経営改革について実務の視点で徹底解説。第2回は、さまざまなCXOと協力し、全社最適で人的資本経営を推進する「未来型CHRO」の仕事と「人的資本中計」のプランニングについてひも解く。

（＊）当連載は『「人的資本経営」ストラテジー』（デロイト トーマツ グループ　人的資本経営サービスチーム著／労務行政）から一部を抜粋・再編集したものです。

※Step1～3については、前回の記事をご参照ください。

Step4〜5 成り行きと理論上とのギャップ診断、ギャップ解消のための施策の検討

　Step2の「成り行きの将来シミュレーション」の結果得られた要員数・人件費と、Step3の検討の結果得られた全社単位の許容人件費、そして各組織におけるありたい姿の合算値をそれぞれ比較してみると、大抵の場合、成り行きシミュレーション結果や各組織のありたい姿の合算値は、全社の許容人件費を超過していることとなる（Step4）。そのため、その超過分をいかに削減し、全社の許容人件費の枠内に収めることができるかを検討する（Step5）。

『「人的資本経営」ストラテジー』
（労務行政）
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　このようにして見てくると、これらの検討をいわゆる従来の人事部門だけで行うことがいかに難しいか、分かっていただけるのではないかと思う。

　従来型の人事部門は、各部門からの要請に基づき、調整をしながら実現のための努力をする。また、全社として人件費をどれくらい投入するか、あるいはセーブするかについては、次年度まで、あるいはせいぜい向こう3年以内でのコスト許容額との見合いで判断してしまうことが多い。

　部門サイドの人員ニーズに対して、もし新たに人材を投入してもらえないのであれば、部門サイドとしては、現有人材で何とかしようとする。こうした状況下では、現状の業務ニーズに応えることを優先させるため、予定していた投資をストップしたり、先送りにする判断をせざるを得ないこともあろう。さらに悪いことに、部門サイドでは少ない人手で何とかする代わりに、優秀人材を強引にでも抱え込もうとする動きが強くなる。少し極端なストーリーに感じられるかもしれないが、これを何年にもわたって続けた結果、“失われた○○年”となってしまっている日本の大企業も多い。

　とある企業では、唯一出している要員計画上の指針として、「前年対比でプラスマイナスゼロ」を何年も続けていると聞く。その根拠は、景気動向および売上傾向を踏まえた“感覚的判断”だそうだ。

　このような事態に一手を投じる役割を担うのが、未来型のCHROである。もちろん、分析結果を基に、単年度および数カ年といった短期間の現場からの要請なども踏まえた要員と人件費規模についての人事部門の判断が間違っているわけではない。しかし、5〜10年超のスパンで見た時に、このようなやりとりからもたらされる結果は、果たして、経営としての望ましい姿なのだろうか。