写真：ohayou/イメージマート

明らかに要員が不足している状態で強行し「戦力の分散投入、各個撃破」になっている

　多くの企業では、プロジェクト開始までの工程の後半である「④必要な、ヒト、モノ、カネを特定する」で、プロジェクトを成功させるために必要な要員リソースの特定を行っていない、あるいは「⑤予算を確保し、実際に要員を配置する」で、計画概要に書かれている要員が投入される保証もない状態でプロジェクト開始の判断がなされるケースが少なくない。

　その結果、プロジェクトを成功させるために必要な要員リソースの質・量ともに不足している状態で戦いに突入し、不完全な成果に終わるか、玉砕して何も成果を上げないまま時間と予算を使い切って解散することが多い。もし、①目的／目標を明確に定め、②的確な状況整理を行い、③成功の見込みが高い計画概要を作成したとしても、必要な戦力を投入しなければ成功はおぼつかない。当たり前のことであるが、それを確実に行っている企業は少ない。

　2019年11月の弊社調査によると、「プロジェクト開始前に必要な要員リソースの質、または、量のチェックを行っていない」という回答が74%を占めた。また、経営層とこうした状況について話をしてみると、稟議に上がってくるプロジェクトメンバーの名前は見ているが、「いつも同じ名前が挙がっている」「兼務での工数のやりくりができているか分からない」ということをよく耳にする。

　また、巨額のDX投資を行っている某巨大企業では、プロジェクトリーダー1人当たり3～5件のプロジェクトを担当している。もちろん既存ITシステムの改修のように、変動要素が少なく、自社やパートナー企業に十分な経験が蓄積されたプロジェクトであれば、実務はパートナー中心で自社社員は管理中心で進めることは無理な話ではない。しかし、新しいことにチャレンジするDXプロジェクトでは、自社もパートナー企業も手探りで進まざるを得ず、自社社員がイニシアチブをとって、指示を出したり、状況変化に対応するための意思決定を行ったりすることが必要となる。このようなプロジェクトを1人が5つもリーダーシップを発揮し、イニシアチブをとって推進していくことは現実的ではない。実際に多くのプロジェクトがベンダーに丸投げ状態になっており、満足のいく成果を上げられないことが多い。

　筆者はコンサルティングでプロジェクトリーダーとして、最大6つのプロジェクトを同時に進めたことがあったが、そのうち3つは能力の高いサブリーダーに任せていたので、3プロジェクトを自ら実施し、3プロジェクトをスーパーバイズしていた。その時は、週末もなく、毎日深夜まで働いてなんとかやり遂げたが、今思い出してもぞっとする経験だった。プロジェクトメンバーが必要数確保できていて、その状態だったので、前述の某巨大企業のようにプロジェクトリーダーのもとにメンバーがほとんどおらず、パートナー企業中心で進める体制では、DXで求められるクリエイティブな成果を出すことはどう考えても現実的ではない。

　また、別の企業のDX推進部門では、経営層や事業部から要求されるDX関連リサーチやPoC（Proof of Concept: 概念実証）、実装のプロジェクトが膨大な数に上るため、部門長や部長クラス自身がプロジェクト推進に忙殺されてしまっていた。プロジェクト横断的な進捗管理や品質管理、メンバーケアなどに時間を割く余裕もなく、DX推進部門の組織的なマネジメントができない状態が続いていた。

株式会社マネジメントソリューションズ MC事業部 エグゼクティブディレクター 和田智之氏

プロジェクトに必要な要員リソースの割り当てができない理由

　プロジェクトにリソース（ヒト、モノ、カネ）を配分する意思決定を行うのは、プロジェクトではなく経営層の仕事である。しかしながら、前述のようにヒトのリソースに関しては、必要十分であるか否かをチェックしないまま、プロジェクト開始の意思決定をしていることがほとんどである。ただし、筆者は、必ずしも経営層の責任のみ追求することはフェアではないと考えている。

　そもそも既存組織から独立したプロジェクト組織をつくるならともかく、組織横断的なプロジェクトの要員リソースの兼務や稼働率を把握する手段をもっていない企業がほとんどである。プロジェクトを独立した組織にしないかぎり、一般的には既存組織横断、兼務で参画するメンバーの稼働負荷の実態を把握する仕組みがない。また、他部門のプロジェクトに兼務で参画する場合、本務部門の都合を優先してプロジェクトワークを後回しにすることがある。通常、人事評価は本務の組織で行うことが多いため、プロジェクトワークの後回しを回避することは難しい。

　結局は、組織横断的なプロジェクトワークに対応した、要員リソースマネジメントや人事評価の仕組みが整っていないのである。だからといって、人事／労務の仕組みを大きく変えなければならないと言っているのではない。プロジェクトに参画する要員は全社員の数%にすぎず、全社員向けの仕組みや制度を大きく変えることはない。数%の要員向けに特別ルールをつくればいいのである。

　前回、紹介した全社戦略に対して要員リソースの観点から選択と集中を行った企業では、プロジェクトメンバー数は本務との兼務者を含めて全社員の2%であった。また、この企業もMBO（目標管理制度）＋成果主義の人事評価制度を導入していたが、約2%のプロジェクトメンバー向けに「目標達成できなくても、プロジェクトでなすべきことをなしていれば、その努力に見合った評価を行う」というプロジェクト中心の成果主義ではない特別ルールを一時的に適用した。

次につながらない失敗は、単なる経営資源の浪費

　ここまで「プロジェクトを開始するまでのプロセス」が軽視されており、「勝算が立っていないプロジェクト」が大量に立ち上がる要因をひもといてきた。筆者が「勝算」にこだわるのは、「勝算が立っていないプロジェクト」は成功率が低いだけでなく、うまくいかなかった場合に、その理由を特定することができず、次に成功するための示唆を得られない上、同じような失敗を繰り返すことになるからである。これを筆者は「悪い失敗」と呼んでいる（図2）。

　よく「失敗は成功の母」というが、これは「良い失敗」に限った話である。「悪い失敗」は次の成功に結び付かず、企業組織において何の学びももたらさない。「良い失敗」というのは、やるべきことを明確にして、できる範囲でやり尽くして、それでも期待に沿った成果を上げられないものである。この場合は、失敗したときに、その原因をたどることができ、解決方法を見いだすことができる。逆に「悪い失敗」というのは、やるべきことが何かが分かっていない、あるいは、やるべきだと分かっていることをやらずにプロジェクトを強行して失敗するため、原因が特定できず、何度でも同じ失敗を繰り返すことになる。

「良い失敗」は組織に経験や暗黙知を蓄積するのに役立つが、「悪い失敗」は投資したコスト、要員の工数、時間などが全て無駄になってしまう。そのため、企業は「良い失敗」を許容して社員のチャレンジ精神を損なわないようにしつつ、「悪い失敗」を徹底的に回避することが求められる。

　プロジェクト開始前の、「悪い失敗」を引き起こしている原因としては、前回述べたようにA. 企画段階での検討不足と、今回述べたB.要員の質と量の不足があるのである。

　次回は、失敗の可能性が高いプロジェクトを開始しないようにするための、需給バランスの取り方について紹介する。