キャンベル・スープ・カンパニー前CEOのダグラス・R・コナント氏は、「信頼を促進することが、同社の立て直しの最大の使命だった」と語る。JHVEPhoto/Shutterstock.com
組織やチームを率いるリーダーには「勇気」が必要だ。それを磨くには、まず自分自身の「臆病さや不安（ヴァルネラビリティ）」を受け入れることが必要だという。本稿では『dare to lead リーダーに必要な勇気を磨く』（ブレネー・ブラウン著／片桐恵理子訳／サンマーク出版）から内容の一部を抜粋・再編集。勇気と不安の関係や、不安への向き合い方、リーダーシップのあるべき姿について解説する。
従業員から信頼されるリーダーと、不信感を与えるリーダーのコミュニケーションの違いとは？
果敢に信頼する
『dare to lead リーダーに必要な勇気を磨く』（サンマーク出版）
「信頼」という言葉が、寛大で率直な人びとを、あっという間に別人へと変えてしまう場面を目にしたことがある。自分の信頼性がほんの少しでも「疑われている」と感じただけで、私たちはヴァルネラビリティを内に閉じ込めてしまうのだ。そういう場面で、自分がバリアを張りめぐらし、武装し、心を閉じ、防御態勢に入っていないかチェックしてみてほしい。
一度心を閉ざすと、大脳辺縁系を乗っとられ、感情的なサバイバルモードに陥ってしまい、相手の言葉に耳を傾けたり、きちんと処理したりすることができなくなる。
自分は信頼に足る人間でありたいと思っている一方で、皮肉にも、私たちは他人をなかなか信頼することができない。
ほとんどの人は、自分は完全に信頼に値する人物だと思っているにもかかわらず、自分が信頼している同僚はひと握りしかいない。こうなると計算が合わなくなるが、自分が信頼できる人間であると思うことと、人から信頼できると思われることとは別なのだ。
講演家でありコーチでもあるチャールズ・フェルトマンの「信頼」と「不信」の定義は、私たちの研究の参加者が信頼について語ったことと完全に一致する。フェルトマンは自著『The Thin Book of Trust』（未邦訳）のなかで、信頼を「自分の大切なものが、他人の行動で傷つくリスクを選択すること」と定義し、不信については「この状況下で（もしくはどんな状況下でも）この人物と一緒だと、自分の大切なものは安全ではない」と判断すること、と述べている。
