経済産業省・物流企画室長の中野剛志氏に聞く CLO誕生で進むサプライチェーンの「手の内化」とは？

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「物流2024年問題」対策として2024年4月に可決・成立した「流通業務の総合化及び効率化の促進に関する法律及び貨物自動車運送事業法の一部を改正する法律案」（物流総合効率化法）において、一定規模以上の荷主企業に対して「物流統括管理者（Chief Logistics Officer：CLO）」の設置が義務付けられることになった。対象となる企業は、2026年度までに社内でCLOの選任を進めなければならない。本連載では『CLOの仕事 物流統括管理者は物流部長とどう違うのか』（森隆行著／同文舘出版）から、内容の一部を抜粋・再編集。経済産業省・物流企画室長の中野剛志氏（肩書は2024年6月時点）へのインタビューから、改正法のポイントやCLOに求められる役割を解説する。

　第2回は、CLOの誕生によって変化が求められる各企業の経営戦略や、産業構造全体に与えるインパクトについて考察する。

『CLOの仕事　物流統括管理者は物流部長とどう違うのか』（同文館出版）

森：ところで、少し広い意味で考えて、今回CLOが誕生することで、社会や産業にどんな影響が出ると期待していますか？

中野：考えられる、もしくは期待しているのは、経営戦略の中心に物流、より広くサプライチェーンマネジメントを根づかせることです。物流の人手不足は今後も続くので、物流の逼迫とか物流のコストアップはこの先もあるという構造になっていて、かつ国際的には紅海・スエズ運河のような地政学的リスク、あるいは能登半島地震のように災害のリスクも高い。

　つまり、サプライチェーン寸断のリスクは以前以上に高まっています。こうしたなかでは、企業の国際競争力の源泉は、物流・サプライチェーンマネジメントがしっかりしているかどうかにあります。それはいい製品を作るとか、いいサービスを提供するだけではなく、サプライチェーンが強靭であること、物流が効率的であること、これが企業の競争力の大きな源泉にならざるを得ません。

　物流についてさほど心配する必要がなかった時代は、物流が国際競争力の源泉になることは考えにくかった。それゆえ、過去20～30年間は、とりわけ日本の企業は、物流を子会社化し、さらには子会社も売ってしまい、物流事業者に丸投げしてやってきました。

　企業の戦略として、物流やサプライチェーンマネジメントをさして考えないでもよかったのでしょうけれど、これからは調達物流であれ販売物流であれ、そうはいきません。サプライチェーンになると、取引先も含みますから、効率化の概念が工場や一企業を飛び出して、一気に拡大するわけです。

　これまで日本企業は、工場内の効率化やデジタル化・自動化には非常に長けていましたが、その考え方を、自社を超えて拡大することになります。そうすると、自分の会社を代表して取引先と調整できる人間じゃないと駄目だということになり、CLOというのは非常に重要な存在になってきます。

　要するに、自社のなかでの効率化や生産性の向上を、サプライチェーン全体で他社も巻き込んで垂直に連携することができる。他社との水平の連携もオーガナイズできる。そういう経営戦略・企業戦略が拡大していくはずで、そういう俯瞰的な経営戦略のほうに舵を切るきっかけにCLOがなる、ならなきゃいけないと思います。